{"id":2415,"date":"2023-06-19T08:07:14","date_gmt":"2023-06-19T08:07:14","guid":{"rendered":"https:\/\/organisatielogica.nl\/?p=2415"},"modified":"2023-06-26T09:13:54","modified_gmt":"2023-06-26T09:13:54","slug":"overleg-om-te-inspireren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/2023\/06\/19\/overleg-om-te-inspireren\/","title":{"rendered":"Overleg om te inspireren"},"content":{"rendered":"\n<p><em>In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit vierde deel behandel ik de intentie om collega\u2019s te inspireren en aan de belangen van de groep te verbinden.<\/em><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Betekenis geven als leiderschap<\/h3>\n\n\n\n<p>Hoogleraar psychologie Ap Dijksterhuis beschreef in zijn boek <em>Inspiratie<\/em> hoe mensen betekenis geven aan hun omgeving, en hoe dat hun prestaties be\u00efnvloedt. Het uitgangspunt is dat mensen grotendeels onbewust handelen en daarbij gestuurd worden door een soort ingebouwde prioritering. Een simpel voorbeeld daarvan is de aandrang om naar de wc te gaan. Je kunt wel een moeilijke notitie willen schrijven die snel af moet, maar \u2018als je moet, dan moet je\u2019. Ons prioriteringsmechanisme is natuurlijk veel verfijnder, maar waar het op neerkomt: wat belangrijker is, heeft grotere invloed op ons handelen. Dat betreft ook ambities, waarden die we belangrijk vinden, doelen die we onszelf stellen en risico\u2019s die we vermijden. Door betekenis te geven aan de gebeurtenissen en ontwikkelingen die we ervaren, bevestigen of veranderen we de prioriteiten die ons gedrag sturen. Een vorm van leiderschap is dan ook om via de betekenisgeving het prioriteringsmechanisme van een collega te be\u00efnvloeden.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Het wolkenoverleg<\/h3>\n\n\n\n<p>Een MKB-ondernemer vertelde me dat hij in het wekelijkse teamoverleg weinig ruimte vond om aandacht te besteden aan onderwerpen die pas op wat langere termijn belangrijk worden. Het overkwam hem regelmatig dat alle overlegtijd opging aan een besluit over de planning van die week. Bovendien, als hij dan al een \u2018grote vraag\u2019 in de groep kon gooien, werd die door het team direct vertaald naar praktische stappen die collega\u2019s de volgende dag al wilden zetten. Terwijl de ondernemer juist het langetermijnperspectief dieper wilde laten indalen, zodat zijn collega\u2019s tijdens hun werk konden nadenken over de mogelijke consequenties ervan. We bedachten dat ze nu en dan een apart overleg moesten hebben om te brainstormen, na een wat uitgebreidere inleiding op een bepaald thema. We noemden dat \u2018het wolkenoverleg\u2019, omdat het niet de bedoeling was dat het overleg tot concrete besluiten zou leiden \u2013 juist niet zelfs.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Een stap in het onbekende<\/h3>\n\n\n\n<p>Wolkenoverleg vindt in veel organisaties plaats, het was natuurlijk geen nieuw idee. Ik vertel de anekdote om te laten zien voor welke uitdaging men komt te staan in overleg dat de intentie heeft om collega\u2019s te inspireren. Het onderwerp op de agenda \u2013 de toekomstvisie, de strategische doelen, de ontwikkelingen in het werkveld \u2013 moet concurreren met de urgente prioriteiten waarmee de collega\u2019s de vergadering binnenkwamen. Pas als de deelnemers de relevantie inzien van de gebeurtenis of ontwikkeling, be\u00efnvloedt deze nieuwe betekenis hun gedrag. Dit overleg onderscheidt zich van de eerder in deze reeks besproken vormen van overleg:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Er wordt geen besluit genomen om de deelnemer te <em>contracteren<\/em> op een bepaalde taak. Voor een besluit is de situatie nog veel te vaag.<\/li>\n\n\n\n<li>Er is geen externe verwachting waarop de deelnemers hun werk moeten <em>co\u00f6rdineren<\/em>. Hun eigen belangen in deze kwestie zijn bovendien nog onduidelijk.<\/li>\n\n\n\n<li>Er wordt niet teruggekeken om te <em>reflecteren<\/em> op de kwaliteit van de resultaten in een verstreken periode, maar juist naar de toekomst. Ervaring met de kwestie ontbreekt.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Het overleg om te inspireren nodigt uit tot een stap in het onbekende, zonder urgentie en zonder dwang.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Intrinsieke motivatie<\/h3>\n\n\n\n<p>Het leiderschap dat de intentie heeft om te inspireren, om betekenis te geven, zoekt naar de intrinsieke motivatie van deelnemers. Wat dit type leiderschap wil, is dat de deelnemers na het overleg het onderwerp zelf belangrijk vinden. Niet omdat ze ervoor beloond worden, of een straf ontlopen zolang ze hun best doen. Ze worden gedreven door \u2018goed werk\u2019 zelf; ze doen \u2018het goede\u2019 omdat het klopt. Dat klinkt nogal verheven, en misschien vraag je je af of dit niet een te grote opgave is voor \u2018normale\u2019 leiders. Is inspireren niet meer iets voor goeroes? Bedenk dan dat medewerkers in hun organisatie sowieso op zoek gaan naar inspiratie. Ze kunnen niet anders, want ze prioriteren hun gedrag gedurende de werkdag \u00fcberhaupt. De boodschap van Ap Dijksterhuis is immers dat mensen altijd en overal handelen op basis van hun prioriteringsmechanisme. Ook zonder wolkenoverleg, zonder strategisch plan en zonder inspirerende leidinggevende. Jouw collega\u2019s kennen hoe dan ook betekenis toe aan hun werk. De vraag is alleen wie de meeste invloed op die betekenis heeft.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Verbinding uit eigenbelang<\/h3>\n\n\n\n<p>In organisaties is het overleg om te inspireren bijna altijd ook een oproep om samen te werken aan dat wat belangrijk wordt gevonden. Het leiderschap is dan ook niet alleen gericht op betekenisgeving, maar ook op het verbinden van collega\u2019s aan een gezamenlijk belang van de groep. De volgorde is in dit geval essentieel: 1) er is een collectief belang, en 2) dat cre\u00ebert de groep. Dit besef dwingt tot serieuze overweging van de samenstelling van de overleggroep. Voor welke collega\u2019s zou dit onderwerp van belang kunnen zijn? Een voorbeeld: collega L wil dat collega\u2019s A, B en C ontwikkeling Y zo belangrijk gaan vinden dat ze hun werk daarop aanpassen. Maar hun perspectieven verschillen:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\" type=\"A\">\n<li>Collega A vond ontwikkeling X al interessant, en Y gaat daarop door. Collega A omarmt ontwikkeling Y makkelijk, want past bij diens professionele identiteit.<\/li>\n\n\n\n<li>Collega B zou ontwikkeling Y als iets belangrijks kunnen zien, want die sluit aan bij diens ambities. Het gaat er vooral nog om dat collega B de link tussen die twee zelf gaat inzien.<\/li>\n\n\n\n<li>Het zou mooi zijn als collega C ontwikkeling Y belangrijk gaat vinden, maar diens ambities liggen op een ander terrein. Wat zou de interesse van collega C voor deze ontwikkeling toch kunnen wekken?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Met andere woorden, je kunt iemand alleen iets belangrijk laten vinden als dat aansluit bij iets wat die ander al belangrijk vindt.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">Een sterke groep laat zich makkelijker inspireren<\/h3>\n\n\n\n<p>Een gezamenlijk belang is niets anders dan een individueel belang dat gelijk is aan dat van anderen. Mensen sluiten zich aan bij personen met hetzelfde belang, omdat de kans dan het grootst is dat hun individuele belang wordt gediend. De effectiviteit van overleg om te inspireren kan dan ook toenemen met een-op-een-gesprekken daaromheen. Daarin kan aandacht worden besteed aan de aansluiting tussen het collectieve belang en dat wat de collega zelf belangrijk vindt.<\/p>\n\n\n\n<p>Als de groepsbanden sterk genoeg zijn, treedt sowieso al een wisselwerking op tussen het individuele belang en het groepsbelang. Als de groep voor mij belangrijk is, dan is voor mij ook belangrijk wat de groep belangrijk vindt. Ik sloot me aan voor het ene belang, maar intussen delen we allerlei belangen omdat ik bij de groep wil horen. Een hechte groep laat zich makkelijker inspireren, omdat de boodschap alleen relevant hoeft te zijn voor de groep en niet per se voor elk individu afzonderlijk.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading has-colibri-color-9-color has-text-color\">De kwaliteit van het leiderschap<\/h3>\n\n\n\n<p>Inspirerend leiderschap is gericht op het be\u00efnvloeden van de intrinsieke motivatie, door het prioriteringsmechanisme van collega\u2019s te voeden met idee\u00ebn over gebeurtenissen en ontwikkelingen. De kwaliteit van het leiderschap om in overleg collega\u2019s te inspireren blijkt uit de mate waarin individuele collega\u2019s de belangen van de groep omarmen als hun eigen belang. Aan de hand van dit criterium kun je in jouw organisatie de kwaliteit van het leiderschap beoordelen.<\/p>\n\n\n<div class=\"wp-block-image\">\n<figure class=\"aligncenter size-large is-resized\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/230613-Plaatje-reeks-overleg-deel-4-1024x987.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-2416\" width=\"512\" height=\"494\" srcset=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/230613-Plaatje-reeks-overleg-deel-4-1024x987.png 1024w, https:\/\/organisatielogica.nl\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/230613-Plaatje-reeks-overleg-deel-4-300x289.png 300w, https:\/\/organisatielogica.nl\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/230613-Plaatje-reeks-overleg-deel-4-768x741.png 768w, https:\/\/organisatielogica.nl\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/230613-Plaatje-reeks-overleg-deel-4.png 1514w\" sizes=\"auto, (max-width: 512px) 100vw, 512px\" \/><\/figure>\n<\/div>\n\n\n<p>De volgende aflevering gaat over overleg om collega\u2019s te <em>positioneren<\/em>. Je kunt ook de voorgaande edities nog lezen:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><a href=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/2023\/05\/30\/overleg-om-te-contracteren\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Overleg om te contracteren<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/2023\/06\/03\/overleg-om-te-coordineren\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Overleg om te co\u00f6rdineren<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/2023\/06\/08\/overleg-om-te-reflecteren\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Overleg om te reflecteren<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Meer weten over \u2018goed werk goed organiseren\u2019? Neem gerust <a href=\"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/contact\/\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">contact<\/a> op!<\/p>\n\n\n\n<p><em>In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega\u2019s te verbeteren. Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega\u2019s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt be\u00efnvloeding van collega\u2019s plaats met het oog op het leveren van \u2018goed werk\u2019. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Wie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, heeft in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit vierde deel behandel ik de intentie om collega\u2019s te inspireren en aan de belangen van de groep te verbinden. Betekenis geven als leiderschap Hoogleraar psychologie Ap Dijksterhuis beschreef in zijn boek Inspiratie hoe mensen betekenis geven aan hun [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2552,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[38,43],"tags":[14,44,41,22],"class_list":["post-2415","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-governance-advies","category-organisatie-inrichting","tag-organisatielogica","tag-organisatieontwikeling","tag-strategie","tag-verwachtingen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2415","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2415"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2415\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2576,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2415\/revisions\/2576"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2552"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2415"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2415"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/organisatielogica.nl\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2415"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}