“Laat de professionals toch hun werk doen”, is vaak de verzuchting als er weer nieuws is over leraren, zorgverleners of politieagenten die in de knel zitten. Maar er zijn veel meer werkomgevingen waar professionals niet toekomen aan wat wel van hen verwacht wordt, namelijk professioneel werk leveren. Het lijkt wel boze opzet, en toch is het dat meestal niet. Waarom is het zo moeilijk om professioneel werk te organiseren? Dit stuk laat zien waarom de bedreigingen voor professioneel werk als het ware ingebakken zijn in het leiderschap dat nodig is om het werk goed te organiseren. Het vereist evenwichtskunst om de nodige ruimte te geven én die tegelijk te beheersen.
Wat is professioneel werk?
Bij professioneel werk is aanvankelijk niet alleen de oplossing, maar ook de aanpak van het vraagstuk niet precies bekend. Er is wel een stramien om eerst tot een aanpak en daarmee tot een oplossing te komen. Dat is het vak wat de professional heeft geleerd. Bij het toepassen van dat stramien hanteert de professional een normenkader om tot ‘de juiste’ afwegingen te komen. Waarbij de essentie van professioneel werk is dat wat ‘juist’ is niet op voorhand te zeggen valt – hooguit achteraf te beoordelen.
De aanleiding om professioneel werk te organiseren is het streven naar nieuwe oplossingen waarmee vraagstukken beter, sneller en/of goedkoper kunnen worden afgehandeld. De voedingsbodem voor vernieuwing ontstaat doordat de aanpak en oplossing niet op voorhand als standaard worden zien. Er is ruimte voor eigen invulling, voor creativiteit, voor inspelen op onverwachte omstandigheden. Een goede professional benut die ruimte om tot de beste oplossing te komen, juist als bij aanvang niet eens het probleem helder was.
Ruimtebeperkende factoren
In de omgekeerde situatie, als de professional minder ruimte krijgt voor eigen afwegingen, dan neemt de kans op vernieuwing af en bovendien het werkplezier van de professional. Geef de professionals de ruimte dus, zou je zeggen. Toch zijn er goede redenen om de ruimte voor individuele oordeelsvorming te beperken. Paradoxaal genoeg hangen die samen met wat nu juist zo kenmerkend is aan professioneel werk: autonomie van uitvoerenden, unieke vraagstukken, grotere risico’s en een langetermijnperspectief. Dat werkt als volgt:
1. Autonomie van uitvoerenden
Voor iedereen die werkt is autonomie belangrijk, maar in een professionele werkomgeving is autonomie zo ongeveer heilig. Zonder autonomie geen professionele oordeelsvorming. Maar net zo belangrijk is het professionele normenkader waar de professie op rust. Zonder gezamenlijke normen is er immers geen professie. Deze gezamenlijkheid staat op gespannen voet met autonomie. Het sturen op toepassing van professionele normen beperkt zodoende de autonomie. Lees meer hierover.
2. Unieke vraagstukken
Professioneel werk richt zich op dat wat afwijkt, op de aspecten die het vraagstuk uniek maken. Die uniekheid noodzaakt tot een professionele aanpak. Om de focus op de uitzondering te versterken, wordt een zo groot mogelijk deel van het werk routinematig uitgevoerd. Alleen wat níet standaard is, is bijzonder. Er gelden bijvoorbeeld protocollen die moeten worden afgewerkt voordat aan het ‘echte’ werk mag worden begonnen. Deze routinematigheid staat op gespannen voet met een individuele benadering. Structurering van het beroep beperkt zodoende de ruimte voor de professional. Lees meer hierover.
3. Grote risico’s
De risico’s van professioneel werk zijn in het algemeen groot. Vraagstukken kenmerken zich door een grote mate van onvoorspelbaarheid, en professionals hebben veel ruimte voor eigen invulling. De kans op een fout in het werk is dan ook groot, en de consequenties zijn vaak verstrekkend. Hiërarchische posities zijn in een professionele werkomgeving vooral nodig om te kunnen interveniëren bij (dreigende) fouten. Zolang het goed gaat, zouden leidinggevenden zich op afstand moeten houden. Want toezicht vanuit een hiërarchische positie staat op gespannen voet met professionele ruimte en wordt door professionals al snel als belemmerend ervaren. Lees meer hierover.
4. Langetermijnperspectief
Financiers organiseren professioneel werk vanuit een langetermijnperspectief. Ze zien dat anders niemand de risico’s draagt om tot vernieuwing te komen (publieke financiers) of ze profiteren van het feit dat voorop lopen in de markt tot hogere rendementen kan leiden (private financiers). Naast de doelen op lange termijn kijken financiers echter ook naar de korte termijn: bijvoorbeeld wachtlijsten wegwerken of winst maken. Die aandacht voor de korte termijn staat op gespannen voet met de aandacht voor vernieuwing op de langere termijn en beperkt de ruimte van professionals. Lees meer hierover.
Evenwichtskunst
Juist omdat de ruimtebeperkende factoren zo nauw samenhangen met de aard van professioneel werk, vormen ze een onvermijdelijke bedreiging voor elke professionele werkomgeving. In het nieuws komen vaak situaties langs waarin de ruimte van professionals zodanig beperkt is dat zij niet meer toekomen aan het vervullen van de behoeften van de doelgroep. Maar in mijn praktijk kom ik net zo goed situaties tegen waarin professionals te veel ruimte krijgen. Niet alleen leidt dat tot aantasting van de kwaliteit en de efficiëntie van het werk, maar de professionals zelf worden er ook niet gelukkig van.
Het ontbreken van normen resulteert bij veel (bevlogen) professionals in hoge werkdruk. Ze leggen voor zichzelf de lat vaak hoger dan voor een ander. Daarnaast, als professionals hun status in de groep niet kunnen ontlenen aan de uitvoering van een gezamenlijk beroep, dan ontwikkelen ze informele groepsnormen. Daardoor kan de werkomgeving sociaal onveilig aanvoelen. Te veel ruimte bieden is dus een even groot risico als te weinig. Het leiderschap in een professionele organisatie moet het evenwicht bewaren tussen het bieden van ruimte en het beheersen ervan.
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
——————-
1. Autonomie als voorwaarde én risico voor professioneel werk
Professionals horen een vrije geest te hebben. Ze moeten de professionele normen weliswaar serieus nemen, maar ze tegelijk voortdurend ter discussie stellen. Een vernieuwing is immers vaak het gevolg van een professional die de bestaande orde bekritiseert. In professionele werkomgevingen is autonomie voor professionals dan ook belangrijk. De doelgroep en de financier hebben daar op termijn net zo goed voordeel bij. Maar als autonomie doorslaat naar onafhankelijkheid, dan kan vrijheid juist een risico vormen.
Professioneel werk bestaat niet zonder normenkader. Zonder normenkader is er immers geen stramien voor het bepalen van ‘de juiste’ aanpak en ook criteria om de oplossing te beoordelen zijn er dan niet. Een normenkader bestaat alleen doordat alle professionals het erkennen en toepassen. Persoonlijke opvattingen maken het werk niet professioneel. Alleen als een kring van beroepsgenoten een bepaalde methode als best practice beschouwt, wordt het werk onderdeel van de professie.
De behoefte aan autonomie van professionals kan ertoe leiden dat ze hun eigen werk als de norm gaan zien: “het werk is goed omdat ik het doe.” Als alle collega’s zo redeneren, is de werkomgeving veranderd in een toevallige verzameling mensen die zich met dezelfde vraagstukken bezighouden. Van professioneel werk is echter geen sprake. Zo kan de autonomie die op zich een voorwaarde voor professioneel werk is, een risico vormen voor het professionele gehalte ervan.
2. Routine als voorwaarde én risico voor professioneel werk
Een professionele aanpak is nodig als het belangrijk is om elke casus als uniek vraagstuk te behandelen. Of negatief geformuleerd: als een routinematige aanpak tot een onaanvaardbaar risico zou leiden dat relevante bijzonderheden over het hoofd worden gezien. De professional richt zich dan ook op het unieke, op dat wat de casus bijzonder maakt. Dat betekent echter niet dat de professional voortdurend werkt alsof het de eerste keer is. De uitzondering toont zich juist door zoveel mogelijk aspecten als standaard te zien. Alleen wat niet standaard is, is bijzonder. Daarom werken professionals met protocollen.
In een organisatie van professioneel werk worden bijna altijd protocollen ingezet. Met een protocol bedoel ik een vaste serie vooraf omschreven handelingen die in een bepaalde situatie worden toegepast. Door het ‘normale’ van het vraagstuk te benoemen, kan de professional zich beter concentreren op wat afwijkt. Juist dat wat het ene vraagstuk van andere onderscheidt, vereist professionele oordeelsvorming. Een protocol is ook een middel om risico’s te beheersen. Het moet voorkomen dat stappen worden overgeslagen waarvan al eerder is vastgesteld dat ze belangrijk zijn.
Hoewel de bedoeling van een protocol is om het professionele werk te ondersteunen, kunnen professionals het in de praktijk als belemmering ervaren. Alle stappen die volgens het protocol moeten worden doorlopen, komen nu eenmaal niet voort uit een besluit van de professional zelf. De professionele oordeelsvorming (over standaard aspecten) wordt door een protocol beperkt, zelfs als het juist bedoeld is om ruimte te geven aan professionele oordeelsvorming (over unieke kenmerken).
3. Hiërarchie ter bescherming én als bedreiging van professioneel werk
In een professionele werkomgeving gaat niet altijd alles goed. Dat is logisch: zonder fouten valt er weinig te leren, is er dus geen vernieuwing, en dat was nu juist het doel van de organisatie. Om de gevolgen van fouten op te vangen, is hiërarchie onmisbaar. Er moeten collega’s zijn die de verantwoordelijkheid én bevoegdheid hebben om in te grijpen als dat nodig is. Soms is ingrijpen op voorhand noodzakelijk om (consequenties van) fouten te voorkomen. Maar hiërarchie verhoudt zich slecht tot professioneel werk, en moet dan ook met mate worden ingezet.
Hiërarchie legt iets op vanuit de formele bevoegdheid om invloed uit te oefenen, in plaats van het eigen gelijk te beredeneren vanuit het professionele normenkader. Dat is in geval van urgentie namelijk veel doeltreffender. Maar op die manier ondergraaft hiërarchie het belang van professionele normen. Waarom moeten de professionals hun aanpak verantwoorden aan de hand van professionele normen, en mag ‘de baas’ de bocht afsnijden? Op den duur neemt zodoende de bereidheid bij collega’s af om volgens de professionele normen te werken.
Toezicht vanuit een hiërarchische positie beschermt de professionele werkomgeving, maar vormt ook een bedreiging voor professioneel werk. Als er te vaak wordt ingegrepen, neemt de intrinsieke bereidheid om ‘goed werk’ te leveren af, en dat komt het kwaliteitsniveau niet ten goede. Controle op de kwaliteit vindt daarom bij voorkeur plaats door collega-professionals die op grond van hun werk gezag hebben verworven. De professionele normen vormen dan niet alleen de basis voor het toezicht, maar worden er ook door versterkt.
4. Streven naar lange termijn impact én sturing op korte termijn resultaten
De aanleiding om professioneel werk te organiseren is het streven naar nieuwe oplossingen waarmee vraagstukken beter, sneller en/of goedkoper kunnen worden afgehandeld. Publieke financiers organiseren professioneel werk omdat anders niemand het zou doen, terwijl een bepaalde impact op de samenleving wel gewenst is. Private financiers organiseren professioneel werk omdat vooroplopen in de markt zich op lange termijn vertaalt in hogere rendementen dan werk met voorspelbare uitkomsten. Ook al zijn de risico’s relatief hoog.
Ondanks hun streven naar vernieuwing sturen financiers wel degelijk op financiële indicatoren. De publieke financier stelt een grens aan de maatschappelijke kosten: binnen het budget moet al het werk gedaan worden. De private financier eist een bepaald rendement als beloning voor de gelopen risico’s: de winst is dus nodig om de continuïteit te waarborgen. Maar het sturen op financiële resultaten op de korte termijn beperkt de ruimte voor vernieuwing op de lange termijn.
De professional wil ruimte om te vernieuwen. Als de aanpak steeds hetzelfde blijft terwijl professionals in andere organisaties wél vooruitgang boeken, dan verliest de werkomgeving al snel aantrekkelijkheid voor de grootste talenten. En uiteindelijk droogt de personeelsformatie helemaal op. Ook al kost het geld, de agenda van een professional moet ruimte bieden om tijd te besteden aan professionele ontwikkeling, aan vernieuwing, bijvoorbeeld om te experimenteren. Er is evenwicht nodig tussen het sturen op korte en lange termijn doelen.
No responses yet