Wat hebben Matthijs van Nieuwkerk en Esther Ouwehand* met elkaar gemeen? Ze waren allebei het boegbeeld van een informatieverwerkende organisatie toen ze als leidinggevende kritiek kregen op hun gedrag jegens teamleden. In de commentaren werd nauwelijks aandacht besteed aan de invloed van de aard van het werk op de ontstane situatie. Terwijl volgens mij elke leiderschapsanalyse zou moeten beginnen met een typering van de context voor het werk. In dit stuk benader ik het leiderschap van boegbeelden vanuit het werk waaraan collega’s in dat geval samenwerken. Daar volgt een belangrijke les uit voor andere organisaties, want het patroon komt vaak voor.
Persoonlijkheid en topprestaties
In de nieuwsberichten over Matthijs van Nieuwkerk en Esther Ouwehand werd de kritiek van collega’s op hun gedrag primair benaderd vanuit het karakter van de betreffende leiders. Ze waren control-freaks of juist heel empathisch. En dus was de kritiek terecht of juist niet. Beiden werden trouwens buiten hun werkomgeving niet als vervelend persoon ervaren. Hoe het ook zij, de context waarin sociale interactie plaatsvindt, heeft doorgaans meer invloed op het gedrag dan iemands persoonlijkheid. Maar daar was dus geen aandacht voor.
In de casus van Van Nieuwkerk werd nog wel de term topsportcultuur genoemd. Daarin gaat het er ‘natuurlijk’ ruig aan toe, ‘anders kom je niet tot goede prestaties’. Persoonlijk ben ik geen voorstander van zogenaamde topsport. Wel van het streven naar goede prestaties, maar dan met een verstandige afweging tussen effecten op korte én lange termijn. In de inrichting van het leiderschap horen checks-&-balances te zitten die waarborgen dat de prestaties van vandaag niet die van morgen ondergraven. Hoe die waarborgen eruit zien, hangt af van de aard van het werk; maar daar was zoals gezegd geen aandacht voor.
Het werk van Matthijs van Nieuwkerk
Van evenwicht tussen korte- en langetermijnbelangen was bij De Wereld Draait Door in ieder geval geen sprake, al moet gezegd dat ze het lang hebben volgehouden. Het concept van het tv-programma was dat een gespreksleider, Matthijs van Nieuwkerk, de tafelgenoten verleidde of zo nodig forceerde tot uitspraken die ze normaal niet zouden doen. Zo beleefde de kijker iets dat elders niet te beleven viel, en daardoor groeide de populariteit van het programma. Dankzij het grote aantal kijkers nam de status van de gespreksleider toe en dat vergrootte weer zijn invloed op de tafelgenoten. Dat was de bedoeling van het werk rond Van Nieuwkerk.
Aan tafel diende de gespreksleider een zekere machtspositie te hebben ten opzichte van de tafelgenoten. Hij moest bijvoorbeeld een politicus uit balans kunnen brengen, in plaats van die de kans te geven om diens gebruikelijke ‘campagnetaal’ te laten bezigen. Die machtspositie ontleende de gespreksleider aan de vooraf verzamelde informatie en de ingestudeerde vragen. Als Matthijs van Nieuwkerk dat allemaal alleen kon, dan was hij niet in botsing gekomen met zijn collega’s. Het werk van zijn team was om de juiste informatie en vragen aan te leveren.
De twee voorgaande alinea’s combinerend kun je stellen dat het werk van het team was om de status van de gespreksleider te verhogen, omdat het succes, en uiteindelijk de continuïteit van het programma van die status afhankelijk was. We kunnen Matthijs van Nieuwkerk misschien kwalijk nemen dat hij geleidelijk verslaafd was geraakt aan zijn invloed. Maar hij deed in wezen niets anders dan wat in de context van hem verwacht werd, namelijk zijn status vergroten. Wat in de eerste plaats niet klopte, was de inrichting van het leiderschap. Daarover straks meer.
Het werk van Esther Ouwehand
Het werk in het team rond Esther Ouwehand lijkt in enkele opzichten sterk op dat bij DWDD. Zij probeert als politica de beeldvorming in de publieke arena te beïnvloeden opdat er zoveel mogelijk ruimte ontstaat voor de opvattingen van de Partij voor de Dieren. Een eerste parallel is dat de invloed nooit groot genoeg is: meer invloed is (vanuit haar perspectief uiteraard) altijd beter. Een tweede overeenkomst is dat de invloed gebaseerd is op informatie. Het team van de PvdD verzamelt en verwerkt allerlei informatie voor Ouwehand, of plaatst die op sociale media namens haar.
Een derde gelijkenis is dat de status van het boegbeeld, in dit geval Esther Ouwehand, het succes van het team vergroot. Het gaat álle collega’s om de invloed van de partij, maar naar buiten toe is vooral Ouwehand het gezicht. En dus is het hele team erop gericht om haar status te vergroten. Hoe groter en belangrijker zij is, des te beter komt haar boodschap over en dat is goed voor de partij. En dus voor de continuïteit van het werk in het partijbureau.
Esther Ouwehand heeft tijdens haar werk ongetwijfeld gehamerd op nóg betere informatie, nóg betere speeches en oneliners, nóg betere publicaties op haar sociale media kanalen. Ze deed daarmee precies wat in de context van haar verwacht werd, namelijk haar status vergroten. Misschien had zij zelf een afweging moeten maken tussen korte- en langetermijneffecten van haar druk op collega’s. Maar persoonlijk vind ik de zuivere rol om de partij op te stuwen best nuttig. Waar het aan schortte was dat het in dit geval de enige leiderschapsrol was.
Leiderschap in organisaties rond boegbeelden
Wat opvalt in verhalen over hoe het er op de werkvloer aan toeging, is dat het boegbeeld zonder meer dé leidinggevende van het team was. In het leiderschap werd met andere woorden geen onderscheid gemaakt tussen de status in de uitvoering van het werk, en de positie ten opzichte van andere teamleden. Ik kan me goed voorstellen dat het precies daar misgegaan is in de werkomgevingen van Matthijs van Nieuwkerk en Esther Ouwehand.
Zodra Matthijs van Nieuwkerk gespreksleider was, dan was hij een uitvoerende medewerker. Preciezer nog, hij was een soort verkoper die deelnemers verleidde tot het doen van opmerkelijke uitspraken. Als Esther Ouwehand in de publiciteit treedt, dan doet ze dat als uitvoerend medewerker. Ook zij is een verkoper: zij overtuigt anderen van een bepaald standpunt. Beiden moeten een zo hoog mogelijke status hebben om dit werk goed te kunnen uitvoeren. Maar die status zouden ze niet mogen hebben als leidinggevende ten opzichte van teamleden.
In hun informatieverwerkende team moeten boegbeelden weliswaar richting geven aan het werk, maar er zou tenminste nog een andere leidinggevende moeten zijn die de werkdruk bewaakt en toetst of de prestaties van individuele medewerkers voldoen. Een oordeel daarover mag niet van het boegbeeld komen, want dan is het namelijk nooit genoeg. In de aard van het werk zit opgesloten dat de status aan de gesprekstafel of in de politieke arena nooit hoog genoeg kan zijn. Het werk voldoet dus nooit aan wat gewenst is, maar een collega kan intussen wel degelijk voldoen aan datgene wat van een individu verwacht mag worden.
De les voor andere organisaties
Als het werk in jouw organisatie draait om het vergroten van de status van een boegbeeld, maak dan onderscheid tussen het inhoudelijk leiderschap (welke informatie is nodig, wat is de koers) en het leidinggeven aan mensen (verwachtingen stellen en resultaten controleren). Combineer deze rollen niet bij één persoon.
In het algemeen: wees alert in werkomgevingen waar uitvoerende collega’s een belangrijke verkoper als direct leidinggevende hebben. Vanuit het perspectief van de verkoop is het nooit genoeg, want dat is nu eenmaal de missie van de organisatie. Op individueel niveau moet er echter wel degelijk een duidelijke lat zijn. Die mag best hoog liggen, als het niveau maar in overleg wordt bepaald, en niet eenzijdig door de verkoper opgelegd.
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
*) In plaats van Esther Ouwehand had ik ook een andere politicus kunnen noemen, bijvoorbeeld Dennis Wiersma. Maar weet iedereen nog wie dat ook alweer was? Esther Ouwehand is inmiddels, na een korte terugtreding, weer leidinggevende binnen de Partij voor de Dieren.
No responses yet