In het Isala Ziekenhuis in Zwolle onderzocht de afdeling cardiologie vooral de grenzen van de marktwerking in de zorg. Zo kreeg elke patiënt een pacemaker, want: “wij van WC-eend adviseren …” Dit op zich al interessante organisatievraagstuk kreeg nog een extra dimensie. Volgens mijn krant had namelijk het ziekenhuisbestuur niet alleen niets in de gaten gehad, maar het bleek vervolgens geen formele basis te hebben om in te grijpen. Ik heb me de afgelopen weken regelmatig afgevraagd of dit een unieke samenloop van omstandigheden was en kwam tot de conclusie dat zulke hartbrekende organisatieproblemen zich vaker voordoen. En ik heb ook een idee hoe dat kan gebeuren, misschien zelfs in je eigen organisatie.
Hoe uniek was deze casus?
In het ziekenhuis in Zwolle deed zich de volgende combinatie van issues voor:
- Er werd duidelijk geen ‘goed werk’ geleverd;
- Dit werd niet gezien door de verantwoordelijk bestuurder;
- Toen hij het wel doorkreeg, was de bestuurder niet bij machte om het tij te keren.
Vooral het laatste item roept frustratie op. Het hartcentrum was via contracten aan het Zwolse ziekenhuis verbonden, maar daarin ontbrak kennelijk een bepaling die ingrijpen bij wanprestatie mogelijk maakte. Ik kom in samenwerkingsverbanden allerlei verhoudingen tegen, en soms zijn die sterk juridisch van aard. Er gaat natuurlijk weleens iets mis in een contract.
Mijn eerste reflex was dan ook: stom, kan gebeuren, maar zoiets komt zelden voor. Daar begon ik later toch aan te twijfelen. Ik dacht aan de politie, waar sommige teams een angstwekkende cultuur bleken te hebben. Kon de politie er iets tegen doen? Ze vervingen de leidinggevende, dat is immers standaard ‘de oplossing’. Maar een echte verbetering leverde dit bij de politie niet op. Ik dacht ook aan de verouderde IT-systemen van de Belastingdienst, een extreem chaotische lappendeken. Daar werd al jaren geleden duidelijk vastgesteld dat het werk niet aan de normen voldeed, maar het lijkt nog steeds vrijwel onmogelijk om binnen redelijke termijn tot ‘goede IT’ te komen.
Overeenkomsten in het leiderschap
Het komt dus echt vaker voor: het werk is niet goed maar dat blijft lange tijd onzichtbaar, en als het zich uiteindelijk opdringt, blijkt de bestuurder niet afdoende te kunnen ingrijpen. Als we wat langer naar deze organisatievraagstukken kijken, dan zien we in het leiderschap ongeveer dezelfde elementen:
Een sterke identificatie met de subgroep
Naar welke groep(en) zijn collega’s loyaal? De cardiologen werkten voor hun eigen praktijk, niet voor het ziekenhuis. De afdeling was een eiland. Sterker nog, de vraag is zelfs of patiënten wel naar ‘het ziekenhuis’ gingen als ze het hartcentrum bezochten – ze kwamen in een MKB-onderneming. Een al te sterke identificatie met het eigen organisatieonderdeel verdringt de belangen van het grotere geheel.
Een sterke focus op het eigen belang
Waar richten collega’s hun aandacht op in contact met afnemers/klanten? Op de klant, het product, de grotere context of op het eigen belang? Een mix van tenminste drie van deze vier gebieden is gezond. Focus op het eigen organisatiebelang en structurele verwaarlozing van de klant, het product of de context breekt een organisatie op den duur altijd op.
Leiderschap aan het resultaat afmeten
Hoe beoordeelt de organisatie de kwaliteit van het leiderschap? Vaak zien we dat de leiderschapskwaliteit wordt afgemeten aan de behaalde (financiële) resultaten: als het team wint, is de coach goed; als het team verliest, is de coach slecht. Had het Isala Ziekenhuis een governance-code die voorschreef dat het leiderschap wordt beoordeeld op basis van de waargenomen impact op collega’s? Vermoedelijk niet, en daarin is de organisatie zeker niet uniek. Wie niet kijkt naar wat het leiderschap echt doet, naar de uitwerking ervan op collega’s, mist inzicht in een elementair bedrijfsrisico.
Periodieke check-up
De combinatie van deze leiderschapskenmerken doet zich denk ik best vaak voor. In een zorgvuldige governance moet eilandgedrag denk ik altijd een oranje vlag zijn. Natuurlijk, er zijn lieflijke eilanden waar alles goed gaat, maar in dat geval waardeert men vast een goed gesprek over leiderschap. Wat vinden de collega’s belangrijk, wanneer ben je succesvol, wat benoemen ze als risico? Hoe kijken ze naar hun werk, wanneer is volgens hen sprake van ‘goed werk’? In hoeverre voelen ze zich verbonden met andere organisatieonderdelen? Waarin tonen ze in hun werk afhankelijkheid van anderen? Een bestuurder of intern toezichthouder kan zich op basis van de antwoorden een beeld vormen van de kwaliteit van het leiderschap, en zodoende van de bestuurbaarheid van het organisatieonderdeel.
Een periodieke scan van het leiderschap dus, dat zouden we niet alleen in het ziekenhuis moeten doen!
Meer weten over leiderschapsanalyse? Neem gerust contact op!
No responses yet