De keerzijde van onze meritocratie

Rond de recente verkiezingen is er veel geschreven over de toestand van onze samenleving. Wantrouwen jegens de politiek en/of de overheid, gebrek aan grip op het eigen leven, allerlei inzichten zag ik langskomen. Maar één verklaring bleef volgens mij steeds onbenoemd: het fundament onder onze samenleving, de meritocratie, staat scheef. Bij het bouwen ervan is ergens een verkeerde afslag genomen. Volgens mij is het ongenoegen van velen een gevolg hiervan. De strijd in Den Haag gaat eigenlijk over de vraag of we de weeffout onder ogen durven zien. Dit stuk is een opinie* over de organisatie van de samenleving.

Samenvatting. We ervaren de laatste jaren steeds vaker de nadelen van een instrumentele benadering van burgers en consumenten. Terwijl er juist een grote behoefte is aan een menselijke benadering; gezien, gehoord en begrepen worden. Dit maatschappelijke probleem hangt samen met het wantrouwen van veel mensen – niet naar de politiek of de overheid, maar naar hoog opgeleiden in het algemeen. De verbindende schakel tussen deze vraagstukken betreft de emotionele intelligentie. Mensen moeten (ook) de kans krijgen om aanzien en invloed te verwerven op basis van hun sociale vaardigheden. Zodat het niet alleen de cognitief intelligente mensen zijn die de toon aangeven. Onze meritocratie moet ‘goed werk’ belonen, werk dat aan de bedoeling beantwoordt, en er moet een grotere diversiteit aan mensen meepraten over wat ‘goed werk’ inhoudt.

Mijn verdienste

In een documentaire over The Beatles werd het succes van de band mede verklaard door de ongewoon goede opleiding die Paul McCartney, John Lennon en George Harrison konden volgen. Zij kwamen uit de arbeidersklasse in het door de oorlog verpauperde Liverpool, en hadden nooit deze opleiding kunnen volgen als de overheid niet juist was gaan investeren in kansengelijkheid. Het faciliteren van ‘slimme’ kinderen uit de onderklasse om zichzelf ‘op te werken’ in de maatschappij heeft ons decennialang veel opgeleverd. We noemden deze nieuwe ordening van de samenleving de meritocratie. Dat betekent dat het aanzien en de invloed voortaan toebehoren aan wie het verdient. In de tijd van The Beatles kon je daar nog bij zeggen: en dus niet aan wie van adel is of heel veel geld heeft. De strijd voor kansengelijkheid wordt vandaag nog steeds gevoerd. Begrijpelijk, want helemaal eerlijk is de toegang tot onderwijs nog steeds niet. Maar inmiddels is het helaas toch een beetje een achterhoedegevecht. Het streven naar kansengelijkheid heeft namelijk een donkere keerzijde die de voordelen ervan inmiddels flink begint te overschaduwen. Dat komt door het instrument dat de meritocratie biedt om aanzien en invloed te verwerven: de onderwijsladder.

De onderwijsladder

Kansengelijkheid is de missie van onze meritocratie. Het gaat erom dat iedereen een zo hoog mogelijke opleiding kan volgen. De ladder loopt van praktijkonderwijs, vmbo in allerlei sub-niveaus, naar havo, vwo en gymnasium. Algemeen bekend is dat ouders er werkelijk alles aan doen om hun kind een zo hoog mogelijke opleiding te laten volgen. Diens toekomstige aanzien en invloed hangen daar immers vanaf. We zien het als verdienste als mensen een hogere opleiding hebben gevolgd. Maar eigenlijk is dat best gek, want de onderwijsniveaus hangen vrijwel geheel samen met de cognitieve intelligentie die nodig is om de examens te halen. Het aanzien en de invloed in onze samenleving volgen daar indirect uit. Maar is cognitieve intelligentie een verdienste? Er zijn factoren die een kind meer of minder intelligent kunnen maken, maar die brengen een IQ van 90 niet op 120. Een kind met een lager IQ krijgt in onze meritocratie in beginsel nooit het aanzien en de invloed die een kind met een hoger IQ wel kan krijgen. Dat heeft met verdienste weinig te maken. De onderwijsladder werkt namelijk vrijwel ongemerkt door in de werkomgeving, via waarderingssystemen.

De waarderingssystemen

Een van de interessantste vraagstukken in een organisatie is de verdeling van de beloningsruimte. Elke organisatie heeft een bepaalde ruimte om beloningen toe te kennen aan degenen die het werk doen, van bestuurder tot en met stagiair. Die verdeling vindt grotendeels plaats volgens een functiewaarderingssysteem. Dat is een methode die gewicht toekent aan de functies, zodat ze ten opzichte van elkaar gerangschikt kunnen worden. De beloningsruimte wordt op basis van gewicht over de functies verdeeld. Een van de belangrijkste criteria in deze waarderingssystemen is het werk- en denkniveau. Soms wordt het probleemoplossend vermogen genoemd. Hoe groter dit vermogen, des te hoger de beloning. De logica hierachter is dat probleemoplossend vermogen omgekeerd evenredig is met de mate van toezicht die nodig is. Een medewerker met een laag probleemoplossend vermogen moet je voortdurend in de gaten houden en/of heel eenvoudig werk laten doen. Een collega met veel probleemoplossend vermogen kun je autonoom zelfs moeilijk werk laten doen, of vragen om toezicht te houden op medewerkers van lager niveau. Het probleemoplossend vermogen, het werk- en denkniveau, wordt vooral afgelezen aan de hoogst genoten opleiding. Functies worden dus toegekend op basis van opleiding, en die functies bepalen de positie in de organisatie: je werkt onder toezicht, je werkt autonoom of je houdt zelf toezicht op anderen. Zo krijgt de meritocratie concreet gestalte in de werkomgeving. De verdiensten waarmee men zich in de samenleving kan onderscheiden, worden gefixeerd door de functiewaarderingssystemen. Hoe hard je ook je best doet. Omdat ons werk op deze manier geordend is, gaan we ook collectief op een bepaalde manier kijken naar wat ‘verdienste’ inhoudt. Wat is ‘goed werk’?

Goed werk

Het klinkt misschien simpel, maar in de werkomgeving draait het veelal om ‘managen of gemanaged worden’. Functies die volgens de gehanteerde waarderingssystemen een hogere status hebben, betreffen veelal managementposities. Dan heb ik het inderdaad ook over leidinggevenden. Toch zitten de meeste managementfuncties niet in de direct aansturende lijn, maar in stafafdelingen en diensten voor beleid, indicatie of inspectie. Ze organiseren daar finance & control, hrm, ict en interne communicatie rond de uitvoering. Ze maken beleid voor de uitvoering, kennen budget toe aan de uitvoering of zien erop toe dat de uitvoering correct plaatsvindt. De toenemende kansengelijkheid vergrootte het aantal hoger opgeleiden, en die zijn voor een groot deel terechtgekomen in functies die het werk organiseren van degenen met een beperkter probleemoplossend vermogen. Dat heeft ongetwijfeld bijgedragen aan onze welvaart, want dankzij al dat management zijn we bijvoorbeeld in staat om het werk vergaand te specialiseren. Maar het leidde er ook toe dat mensen met uitvoerend werk zich begonnen af te vragen wat ‘verdienste’ nu eigenlijk inhoudt. Hun werk bestaat eruit om andere mensen te beschermen, ontwikkelen of verzorgen, of in het algemeen om in hun behoeften te voorzien. Maar of ze hun werk goed doen hangt nauwelijks af van het oordeel van de mensen die ze helpen, maar vooral van de vraag of het werk voldoet aan de criteria van het management. Staat het verslag goed in het systeem? In een meritocratie mag je verwachten dat wie zich inspant voor het goede, daarvoor beloond wordt met aanzien en invloed. Maar dat verband is in de uitvoering gaandeweg verdwenen. Daardoor ontstond wantrouwen. Niet naar de politiek of de overheid, maar naar hoog opgeleiden in het algemeen.

Wantrouwen

Mensen in de uitvoering, ook hbo-ers, veelal (iets) lager opgeleid dan degenen die hun werk managen, ervaren dat inspanningen voor de bedoeling van hun werk nauwelijks worden beloond. Tegelijk zien ze dat het ogenschijnlijk falen door hoger opgeleiden niet ten koste gaat van hun aanzien en invloed. Ik bedoel daarmee niet een minister-president die grof liegt uit eigenbelang, en er gewoon mee weg komt. Wat het vertrouwen volgens mij meer ondermijnt is dat beleid en management er steeds vaker toe leiden dat burgers en consumenten niet krijgen wat de bedoeling was. Bijvoorbeeld dat medewerkers in de geestelijke gezondheidszorg geen hulp meer kunnen bieden aan verwarde personen, dat de woningcorporaties geen huis meer kunnen bieden aan wie er een nodig heeft, dat onderwijzers zo zwaar belast zijn dat het ten koste gaat van het onderwijs aan kwetsbare leerlingen, dat medische zorg is gelimiteerd tot een achter de komma berekend aantal tijdseenheden, en ga zo maar door. Wie in deze werkomgevingen werkt, constateert dat het werk als gevolg van de managementmethoden niet meer voldoet aan de menselijke opvattingen van wat ‘goed werk’ inhoudt. Zelfs al zouden ze zich willen onderscheiden door hun bijdrage aan de samenleving, ze mogen het niet eens. Tegelijk worden hoger opgeleiden beloond voor juist het bedenken en toepassen van deze managementmethoden. Zo pakt onze meritocratie eigenlijk volkomen averechts uit. Wie goed wil doen, wordt teruggefloten. Daar ligt volgens mij de oorsprong van het wantrouwen en ongenoegen in onze samenleving. En daar, in de werkomgeving, ligt ook de inspiratie om deze weeffout te willen herstellen.

Beoordelingsvermogen

Het is niet raar dat cognitieve intelligentie een belangrijk criterium is in de ordening van onze samenleving. Het vermogen om informatie te verwerken vormt de basis voor veel competenties. In elke groep met een probleem wordt dan ook al snel naar de intelligentste persoon gekeken, dat blijkt uit onderzoek. Maar de wereld is vandaag de dag veel ingewikkelder dan een groep mensen die een oplossing zoeken. De oplossing voor het ene vraagstuk is vaak het probleem van een andere groep. En bovenal zijn oplossingen erg situationeel: wat bij de een werkt, pakt bij een ander juist averechts uit. Kijk bijvoorbeeld naar het oplossen van de schade die is toegebracht door de toeslagenaffaire. Het besluit erover is allang genomen, er is geld genoeg, maar de uitvoering gaat traag en lijkt meer schade te veroorzaken dan te herstellen. Wat in het werkproces ontbreekt is vertrouwen op het menselijk beoordelingsvermogen van de professionals. Maakt de behandelend professional de juiste inschatting van de intenties van de burger, en zet de professional dan de juiste middelen in om het beoogde effect te bereiken? Dat oordeel laten organisaties nauwelijks over aan de professional. In de zorg, het onderwijs, de asielopvang en allerlei andere publieke organisaties leunt de uitvoering meer op juridische rechtmatigheid dan op professionele oordeelsvorming. Ook in de private sector zie je dit patroon. De uitvoering/dienst zou in veel gevallen efficiënter, menselijker en effectiever zijn als kon worden vertrouwd op het beoordelingsvermogen van de professional. Maar de vraag van het management is: kunnen we op het beoordelingsvermogen van de professional vertrouwen? Welke basis hebben organisaties voor functioneel vertrouwen in de oordeelsvorming van professionals? Het onderwijs biedt wel houvast bij selectie op probleemoplossend vermogen, maar mist een maat voor het vermogen om mensen in de doelgroep, hun intenties en voorkeuren, te taxeren. Terwijl zo’n maat wel bestaat, namelijk de emotionele intelligentie.

Emotionele intelligentie

We missen in onze samenleving een certificaat dat iemands vermogen aangeeft om intenties van een ander te zien, en in te schatten hoe de ander zal reageren op een bepaalde prikkel. Niet iedereen is hier namelijk even goed in. Als een organisatie alleen medewerkers zou willen aannemen die hier de beste in zijn, en dat ook willen zijn, hoe selecteert men daar dan op? Een enkel assessment geeft te weinig houvast. Mijn stelling is dat emotionele intelligentie af te leiden zou moeten zijn uit het gevolgde onderwijsniveau, zoals we aan de hand van het onderwijsniveau kunnen selecteren op cognitieve intelligentie. Stel dat basisscholen net zoveel cijfers gebruiken voor de meting van emotionele intelligentie als dat ze nu hanteren op cognitieve vakken. Dan ontstaan er twee patronen, beide zeer wenselijk in onze samenleving. Ten eerste kan een leerling die niet goed is in rekenen en aardrijkskunde zich wel onderscheiden op sociale vaardigheden. Zo ontstaan er meer kansen om status te verwerven. Ten tweede ontstaat er een niveauverschil tussen twee leerlingen die even sterk of zwak zijn in rekenen en aardrijkskunde. Op dat laatste onderscheid zou het vervolgonderwijs door moeten bouwen. Denk bijvoorbeeld aan een opleiding voor verpleegkundigen met een hogere emotionele intelligentie, die cognitief op mbo-niveau werken. Op de arbeidsmarkt is er dan keuze tussen mbo-verpleegkundigen met een normale, en mbo-verpleegkundigen met een hoge emotionele intelligentie. Maar ook: artsen met een normale, en artsen met een hoge emotionele intelligentie. Professionals met een hogere emotionele intelligentie zijn schaarser, en dus duurder. In de functiewaarderingssystemen krijgt dit criterium gewicht en zo werkt het onderscheid in emotionele intelligentie door in de beloningen. Het speelveld wordt diverser, er valt voor meer mensen iets te winnen. En organisaties die de menselijke maat in hun interactie met de doelgroep serieus nemen, kunnen selecteren op een hoog beoordelingsvermogen van medewerkers, dat al sinds de basisschool aangescherpt is.

Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op.

*) Dit stuk is een opinie, geen wetenschap. Ik treed hier (soms ver) buiten mijn eigen werkgebied en -ervaring. De hier beschreven visie klinkt overigens wel door in mijn werk, bijvoorbeeld bij het inrichten van invloed van medewerkers op de besluitvorming.