De samenwerkingsbeleving

Als het over leiderschap gaat, dan wordt meestal bedoeld: de interactie tussen leiding en uitvoering. Het nadeel is dat deze benadering twee groepen creëert die vervolgens weer bij elkaar gebracht moeten worden. Een constructievere benadering is om leiderschap te zien als een manier om de samenwerking te realiseren die voldoet aan de verwachtingen van alle collega’s. Dat is zeker geen romantisch beeld, want op basis van nuchtere logica blijkt dat veel verwachtingen van de samenwerking van hoog tot laag hetzelfde zijn. Leiderschap heeft vooral tot doel om optimale intercollegiale verhoudingen te creëren, ook met én voor de CEO.

De belofte van een beleving

Bioscopen, concertzalen en winkels beloven klanten dat hun bezoek een unieke beleving zal opleveren. Zij doen die belofte omdat mensen thuis ook naar een film kunnen kijken, muziek kunnen luisteren of hun inkopen doen. Waarom zou je nog het huis uit gaan? Nou ja, vanwege de beleving die je beloofd wordt dus. In dezelfde lijn beloven veel werkgevers dat het werk een beleving zal bieden. Als (potentiële) medewerker ben je in deze organisaties niet zomaar een ‘human resource’, maar een ‘talent’ dat een ‘experience’ verdient.

Toch is het verstandig om terughoudend te zijn met zo’n belevingsbelofte. Dit aanbod benadrukt namelijk dat er sprake is van een transactie tussen partijen. De werkgever biedt die beleving aan, en verwacht er commitment voor terug. Net als de bioscoop, concertzaal en winkel een beleving beloven, in ruil voor het besteden van jouw tijd en geld op hun locatie. De experience die organisaties hun medewerkers bieden, is wat dat betreft niets meer dan een vervolg op een belofte die eerder in zwang was: wij zorgen goed voor onze mensen. Als de organisatie zo’n belofte maakt, dan communiceert zij in feite dat jij als (potentiële) werknemer geen lid bent van de groep die dit aanbod aan jou doet. Er zijn kennelijk twee groepen: de mensen die een beleving beloven (groep 1, de leiding) en de mensen die deze beleving ervaren (groep 2, de uitvoerenden).

Leiderschap dat tot verdeling leidt (en dan weer verbinding moet zoeken)

Als leidinggevenden en/of experts in een organisatie praten over de vraag hoe ze medewerkers kunnen binden en boeien, dan staan ze op dat moment al met 1-0 achter. Ze verdelen in hun gedachten namelijk de organisatie in groep 1 en groep 2, en moeten vervolgens weer grote moeite doen om groep 2 (uitvoering) te verbinden aan de belangen van groep 1 (leiding). Veel gesprekken over leiderschap in organisaties gaan over de vraag hoe groep 1 zo kan omgaan met groep 2 dat die aan de organisatiedoelen voldoet. De afdeling HRM (talent experience, mens & organisatie, personeelszaken et cetera) heeft de interactie tussen groep 1 en groep 2 als aandachtsgebied. Men maakt er beleid voor, beheert de contractuele verplichtingen en lost conflicten op. Deze afdeling HRM (etc.) wordt echter zelden gevraagd om zich te bemoeien met de wijze waarop leden van groep 1 onderling met elkaar omgaan. Als ik tijdens opdrachten adviseer dat de directeur binnen het leiderschapsteam dezelfde taken vervult als een teamleider in een uitvoerend team, dan wordt daar opvallend vaak om gegrinnikt. Yeah, right…

Dit laat zien dat veel organisaties zijn ingericht vanuit het idee dat er twee groepen zijn: leiding en uitvoering. De omgangsvormen binnen groep 1 zijn nagenoeg altijd anders dan die tussen groep 1 en groep 2. Waarom is dat eigenlijk zo? De leden van groep 1 gaan er kennelijk vanuit dat ‘binden en boeien’ of een ‘experience’ wel voor groep 2 nodig is, maar niet voor hen zelf. Alsof de behoeften en verwachtingen van het werk binnen groep 1 heel anders zijn dan binnen groep 2. Daar zit volgens mij een denkfout. Ik ben er namelijk juist van overtuigd dat binnen een goed presterende organisatie de behoeften en verwachtingen ten aanzien van de samenwerking behoorlijk uniform zijn. Dit volgt uit de analyse die ik maakte van vier redenen dat mensen hun werk niet zelfstandig doen, maar in organisatieverband de samenwerking met anderen zoeken.

Voor samenwerking zijn vooral de onderlinge relaties van belang

De conclusie op basis van deze analyse is dat de motieven om bij een bepaalde organisatie te werken – in plaats van het werk elders of zelfstandig te doen – in principe voor alle collega’s ongeveer hetzelfde zijn. In ieder geval zijn de motieven van leidinggevenden niet wezenlijk anders dan die van uitvoerenden. Leiderschap is een instrument om de gewenste samenwerking tussen alle collega’s te faciliteren, van de meest eenvoudige uitvoerende tot de belangrijkste baas. Het werkt dan ook averechts om leiderschap te benaderen als iets dat de ene groep toepast op de andere. Het leiderschap dat nodig is om aan de belangen van alle collega’s te voldoen, moet juist voor de hele organisatie gelden. Dat leidt tot meer betrokkenheid dan als betekenisgeving als ruilmiddel wordt aangeboden.

De enige beleving die echt de moeite van het nastreven waard is, is de beleving van samenwerking: de situatie dat alle intercollegiale verhoudingen voldoen aan de verwachtingen. Zodanig dat de organisatie alle economische voordelen realiseert van schaalgrootte en specialisatie, én dat de onderlinge verbondenheid leidt tot sociale veiligheid, én dat de werkomgeving de individuele drang tot zelfontplooiing benut om de organisatie als geheel te verbeteren. De organisatie die haar experts op gebied van samenwerking niet wil onderbrengen in een afdeling ‘human resources management’ kan overwegen om de naam te veranderen in ‘human relations management’. Dat scheelt wennen aan een nieuwe afkorting.

Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op.

Analyse

Hieronder werk ik vier motieven uit om niet zelfstandig te werken, maar in organisatieverband de samenwerking met anderen te zoeken.

1. Schaalvoordeel

Een eerste motief om je aan te sluiten bij een organisatie (waar je dus met anderen moet samenwerken), is dat je met het werk als zelfstandige niet (voldoende) kunt verdienen. Als zelfstandig pakjesbezorger word je niet vaak genoeg gebeld, omdat klanten liever bellen met een bedrijf dat 100 pakjesbezorgers alle kanten kan opsturen. Dus ga je bij/voor een logistiek bedrijf werken. Of je gaat bij een organisatie werken omdat er grote investeringen in apparatuur nodig zijn om het werk überhaupt te kunnen doen. Of je beseft dat je samen sterker staat in de markt, zeker als er tegenwind is. Of het werk dat je wilt doen, kan überhaupt niet alleen: een hartoperatie uitvoeren, een auto bouwen, mensen opleiden voor een bepaald diploma et cetera.

In alle gevallen is schaalvoordeel het motief om te willen samenwerken met anderen. Dat geldt net zo goed voor de CEO als voor de pakjesbezorger. Immers, een belangrijke CEO kun je ook alleen maar zijn dankzij het schaalvoordeel van de samenwerking met anderen. Om het gewenste schaalvoordeel te bieden, is bepaald leiderschap nodig. Denk aan: taakverdeling (wie bezorgt welk pakje, wie stuurt welke afdeling aan), richtlijnen voor gebruik van gezamenlijke faciliteiten/apparatuur, controle op ieders toegevoegde waarde (free-riders weren) en het uitdragen van de gezamenlijke missie (de groep bij elkaar houden). Deze leiderschapstaken zijn niet gericht op (uitvoerende) medewerkers, maar op iedereen die bij de organisatie werkt. Dit leiderschap dient namelijk ieders belangen, van pakjesbezorger tot CEO.

2. Differentiatie en specialisatie

Een tweede motief om je als arbeidskracht bij een organisatie aan te sluiten, is dat je het benodigde werk voor het eindproduct niet helemaal zelf kunt en/of wilt doen. Je wilt je onderscheiden van collega’s, zodat jullie elkaar kunnen aanvullen en daardoor (meer) geld kunnen verdienen. Voorbeeld: een senior-ingenieur is in principe in staat om alle opdrachten zelf te doen. Maar als hij samenwerkt met een junior-ingenieur, dan kunnen ze het werk verdelen. De senior verdient daardoor meer geld omdat hij alleen het hoogwaardige werk doet. De junior ingenieur verdient geld omdat hij zonder de senior de opdrachten überhaupt niet had kunnen uitvoeren. Ander voorbeeld: een accountant is geen fiscaal jurist, maar krijgt wel vragen van klanten over belastingen. De accountant kan zich laten bijscholen, maar kan ook zoeken naar samenwerking met een belastingadviseur. Zo ontstaan multidisciplinaire organisaties, waarin specialisatie mogelijk is. Een derde voorbeeld is dat ook de CEO die rol alleen kan vervullen omdat er collega’s zijn die de rest van het werk doen.

De verwachting van (potentiële) collega’s is dat de organisatie het werk differentieert, zowel naar kwaliteit als verantwoordelijkheid. Daar hoort bepaald leiderschap bij. Denk aan: functie- en beloningsniveaus onderscheiden, de samenstelling van de formatie bewaken, het werk op basis van de aard van de klantvraag verdelen, collega’s goed positioneren en rolduidelijkheid bieden bij interactie tussen collega’s. Ook hier geldt dat deze verwachtingen voor ieder in de organisatie, leiding en uitvoering, van belang zijn. Leiderschap dat de differentiatie correct toepast, is in ieders belang.

3. Sociale veiligheid

Sociale veiligheid is een derde motief om niet alleen, maar het werk samen met anderen te doen. Sommige verloskundigen werken graag zelfstandig, terwijl andere verloskundigen de voorkeur geven aan een samenwerkingsverband. Voor het werk zelf maakt het niet veel uit, want de relatie met de klant is sowieso een-op-een. Maar daaromheen kan een verloskundige behoefte hebben aan verbondenheid met andere mensen. Iemand die zich om zijn welzijn bekommert, lotgenoten die dezelfde risico’s in hun werk ervaren, of collega’s die het voor hem opnemen als het tegenzit. Bij opdrachtgevers zie ik ook vaak een sterke behoefte aan constructieve werkrelaties.

De diverse vormen van sociale veiligheid vergen bepaald leiderschap. Denk aan: aandacht geven, groepsnormen handhaven, reflectie op issues in het klantwerk of de interne samenwerking faciliteren, en duiding geven aan externe ontwikkelingen. De een heeft meer behoefte aan sociale veiligheid dan de ander, maar er is geen reden dat deze behoefte bij leidinggevenden gemiddeld anders zou zijn dan bij uitvoerenden. Wellicht speelt intelligentieniveau een rol, cognitief en emotioneel. En iemands persoonlijkheid. Maar de rol die iemand bekleedt lijkt me niet per se van invloed op de behoefte aan sociale veiligheid; hooguit kun je stellen dat een leidinggevende rol een bepaalde veiligheid biedt.

4. Zelfontplooiing

Ten slotte is een vierde motief voor het zoeken naar samenwerking de behoefte aan zelfontplooiing. Mensen vinden het belangrijk om zich te blijven ontwikkelen, om voor hun inzet gewaardeerd te worden door anderen, om van betekenis te zijn door collega’s aan te vullen en/of om door mensen in een doelgroep te kunnen helpen. Een kanttekening is wel dat zelfontplooiing in de piramide van Maslow niet voor niets het sluitstuk is. Betekenisgeving is voor een medewerker pas relevant als het werk fysiek veilig is, als de beloning voldoende welvaart biedt, als het werk kan worden gecombineerd met andere behoeften en verplichtingen, en als de werkomgeving ook sociaal veilig is.

In de behoefte aan zelfontplooiing wordt in mijn beleving niet voldaan door ‘iets’ (een experience) toe te voegen aan het normale werk, maar door het werk zelf en het samen ontwikkelen daarvan belangrijk te maken. Het gaat om het werken voor dat wat in de organisatiecontext belangrijk wordt gevonden. En om het vertrouwen dat alle collega’s vanuit die ‘bedoeling’ werken. Collega’s met een hoge(re) status zetten wat dat betreft de toon. Uit hun handelen blijkt wat belangrijk is. Het leiderschap dat betekenis aan het werk geeft, kan dan ook alleen effectief zijn als dat er voor alle collega’s hetzelfde uit ziet, ongeacht hun rol en positie. Als betekenisgeving voortkomt uit het doel om anderen beter te ‘binden en boeien’, dan werkt het niet. Het gaat leidinggevenden dan namelijk niet om het bevorderen van gezamenlijke ontwikkeling, maar om de ‘winst’ van een grotere inspanning en/of retentie. En dat voelen collega’s in de uitvoering feilloos aan.