Veel organisaties die de koers willen verleggen hebben er last van: een deel van de medewerkers verzet zich tegen de gewenste verandering, of erger nog, negeert die volkomen. Op individueel niveau valt er prima met deze collega’s te praten, maar als groep tonen ze zich onhandelbaar. Waar komt die hardnekkige houding vandaan? Dit stuk gaat over collega’s die onderdeel zijn van wat uit frustratie weleens ‘de leemlaag’ wordt genoemd: collega’s met vaak lange dienstverbanden die een organisatie binnen de organisatie vormen. Verwacht geen silver bullet en al helemaal geen quick fix, maar ik geef je hieronder wel inzichten die je dichterbij vooruitgang kunnen brengen.
De lemen laag levert goed werk
Collega’s die zich manifesteren als de felste tegenstanders van een verandering, leveren in het algemeen goed werk. Dat wil zeggen, volgens de maatstaven van voorheen. Maar ze voldoen ook tenminste aan de ondergrens van de meest recente criteria. Daar zijn een paar verklaringen voor. Sowieso gaat het bijna altijd om collega’s met lange dienstverbanden, die al zoveel hebben meegemaakt dat niets hen nog van de wijs brengt. Ze kennen de weg als geen ander en weten altijd hoe ze moeten handelen, of hoe ze kunnen duiken.
Behalve door hun ruime ervaring is ook logisch te beredeneren dat hun werk tenminste aan de minimale eisen voldoet. Anders waren ze namelijk wel ontslagen toen de gelegenheid zich voordeed vanwege de koersverandering van de organisatie. Dus: of er vond eerder al een schifting plaats, of het werk is niet ingrijpend veranderd, zodat de oude getrouwen ook zonder zich aan te passen nog net aan de nieuwe eisen voldoen.
Een derde reden voor goede prestaties in de lemen laag is de zelfreinigende werking van deze informele groep. Iemand die niet volgens de normen van de groep werkt, wordt weggewerkt of buitengesloten. Medewerkers in de lemen laag delen namelijk een bijzonder kenmerk: ze zijn trots op hun werk.
Het ontstaan van een lemen laag
Collega’s in de lemen laag zijn er stellig van overtuigd dat het werk moet plaatsvinden volgens hun eigen normen. Elke organisatie heeft normen voor ‘goed werk’, en het zou naïef zijn om te denken dat die normen altijd ‘van boven’ komen. In mijn ervaring ontlenen lemen lagen hun ontstaan uit een aanleiding, ergens in het verleden, om eigen normen voor goed werk te formuleren. Een lemen laag groeit en overleeft vervolgens dankzij sterk collegiaal leiderschap.
Een veel voorkomende reden dat medewerkers eigen werknormen ontwikkelen, ligt in een onoplosbare dubbelzinnigheid in de eisen van het management. Je kent waarschijnlijk wel het principe dat een product of dienst niet tegelijk goed, snel én goedkoop kan zijn. Achter een van de drie moet het woord ‘genoeg’ staan; bijvoorbeeld: goed, snel en goedkoop genoeg. In de praktijk doen zich echter situaties voor waarin medewerkers een tegenstrijdigheid moeten opheffen in eisen die buiten hun bevoegdheden liggen. Denk bijvoorbeeld aan de uitvoeringsorganisatie die opvang voor asielzoekers organiseert: die moet aan de wettelijke eisen voldoen, na een veel te laat besluit om in actie te komen, en krijgt daarvoor veel te weinig budget. Maar ook subtielere dubbelzinnigheden kunnen tot kortsluiting leiden.
De lemen laag verdedigt het organisatiebelang
Als het management een dubbelzinnige situatie laat bestaan die niet binnen de mogelijkheden van medewerkers kan worden opgelost, dan passen medewerkers uiteindelijk zelf de eisen aan. Ze plaatsen bijvoorbeeld het woord ‘genoeg’ achter een van de eisen en maken zo een keuze in wat volgens hen goed werk is. Informeel leiderschap voorziet op die manier in een leiderschapsbehoefte, het opheffen van tegenstrijdige eisen, als leidinggevenden dat niet doen. Als de groep een of enkele sterke informele leiders heeft, dan dicteren zij de oplossing aan de rest van de groep. Hoe langer dit voort bestaat – dat kan soms vele jaren zijn – des te dieper slijten de informele normen voor goed werk in.
Als nieuwe managers later proberen de koers van de organisatie te veranderen, dus om nieuwe normen voor goed werk te introduceren, dan stuiten ze op heftig verzet. Niet eens vanwege de eisen aan het werk zelf, maar uit bescherming van de eigen identiteit en waarden. Bij deze collega’s leeft het beeld dat zij de ‘echte’ organisatie vertegenwoordigen, en die moeten verdedigen tegen managers die het werk niet echt begrijpen. Het verdedigen van ‘het enige echte goede werk’ is onderdeel van hun identiteit geworden. Bovendien zouden de informele leiders hun status verliezen als zij zich neerleggen bij een opdracht van het management.
De last van de lemen laag
De collega’s in de leemlaag dragen een zelf opgelegde verantwoordelijkheid om zich voortdurend te verweren tegen onwetende managers. Dat is de last van de lemen laag. Hoe sterker het informeel leiderschap in zo’n groep, des te dwingender worden de groepsnormen voor goed werk opgelegd aan nieuwe collega’s. Iedereen die in de groep wil overleven, moet zich schikken naar de groepsnormen. Niet alleen is de aansturing daardoor des te lastiger voor de formele leiding, maar er ontstaat soms ook een ronduit onveilige werkomgeving, waarin de minder mondige collega’s geknecht worden door teamgenoten met oudere rechten. Ook dat is de last van de lemen laag.
Het heeft weinig zin om een nieuwe leidinggevende aan te stellen om het aansturingsprobleem in een organisatieonderdeel met een leemlaag aan te pakken. Nieuwe bezems vegen dan wel schoon, maar een lemen laag trekt zich niets van bezems aan. De aanpak van een lemen laag kan bestaan uit juridische stappen, of uit organisatorische maatregelen om de recalcitrante groep te verspreiden of juist te isoleren. Persoonlijk heeft mijn voorkeur om het probleem bij de bron aan te pakken: het beter hanteren van dubbelzinnigheid in de eisen aan het werk.
Hanteren van tegenstrijdige externe verwachtingen
Voor het voorkomen of oplossen van een lemen laag raad ik drie maatregelen aan:
Breng dubbelzinnigheid terug tot hanteerbare proporties
Werk waarin zich geen enkele tegenstrijdigheid voordoet, is vaak erg saai. Hoe groter het intellectueel vermogen van medewerkers, des te groter de behoefte aan dubbelzinnigheid in de eisen aan het werk. Maar collega’s moeten die dubbelzinnigheid wel binnen hun eigen bevoegdheid kunnen oplossen, anders is het frustrerend. Om een lemen laag te voorkomen, of een bestaande aan te pakken, moet het management de tegenstrijdigheden in externe verwachtingen tot hanteerbare proporties terugbrengen. Een directieteam kan bijvoorbeeld zelf al ‘genoeg’ zetten achter een van de woorden goed, snel en goedkoop.
Evalueer teamprestaties op doelen én randvoorwaarden
Het kenmerkende aan tegenstrijdige eisen is dat er geen eenduidige oplossing is. Dus als het management suggereert dat er één beste werkwijze is, dan leidt dat bij collega’s tot cognitieve dissonantie: het gevoel dat er iets niet klopt. Zeker een bestaande leemlaag raakt daar zwaar geïrriteerd van en kiest de eigen oplossing. Beter is om steeds te bevragen waarom een bepaalde teamprestatie goed is en waarom die tegelijk níet goed is. Praat bij het evalueren van resultaten niet alleen over het al dan niet behaald zijn van doelen, maar vooral ook over de neveneffecten. Wat betekende het mooie resultaat voor de werkdruk, de klantbeleving, de veiligheid, de hoeveelheid afval et cetera? Wat kan er in het werk worden veranderd om deze neveneffecten minder negatief te maken?
Reflecteer op de samenwerking
In een lemen laag zijn de verhoudingen doorgaans gecompliceerd. Er is weliswaar sprake van een soort bondgenootschap, maar daarbinnen heerst vaak het recht van de sterkste. Praat in het team regelmatig over de samenwerking. Stel je als leidinggevenden open voor kritiek (laat ook de bestuurder en de staf delen in kritiek) en probeer ruimte te creëren om zorgen te delen. “Moeten we echt altijd zoveel klagen, kunnen we niet wat positiever zijn?”, zou een nieuwe collega kunnen zeggen. Of: “Het valt mij op dat het altijd dezelfde collega’s zijn die de rotklussen doen – waarom verdelen we het werk niet wat eerlijker?” De intentie is dat collega’s zich geleidelijk aan gesterkt voelen om zich kritischer op te stellen naar de harde kern van de leemlaag, en dat dit hun informele leiderschap geleidelijk ondergraaft.
Deze drie leiderschapsactiviteiten leiden na verloop van tijd tot het ontstaan van breed gedragen normen voor ‘goed werk’. Niet alleen met betrekking tot de bedoeling van het werk, maar ook voor de condities van de werkomgeving: wat te vermijden risico’s zijn en hoe collega’s met elkaar omgaan. Toets alle teamleden aan deze normen en spreek de collega’s aan die zich er niet aan houden. Dat is veel eenvoudiger nu die normen regelmatig onderwerp van gesprek zijn, en vanuit het team zelf lijken te komen.
Het is een kwestie van lange adem. Bedenk dat zelfs als het niet direct lukt om de meest kritische collega’s in een constructieve houding te krijgen, deze aanpak in ieder geval de andere collega’s de beste kans op een prettige werkomgeving biedt.
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
No responses yet