Drie criteria voor logisch leiderschap

“Wij ontwikkelen een leiderschapsprogramma om al onze leidinggevenden te trainen in coachende vaardigheden”, dus we zijn al bezig om het leiderschap te verbeteren. Die reactie krijg ik weleens in een gesprek over de effectiviteit van het leiderschap in een organisatie. Nu vind ik trainen op coachend leiderschap een goed initiatief. Een voorwaarde is wel dat de leiderschapsrollen in de basis kloppen. Juist daar zit vaak mijn twijfel, als ik hoor voor welk issue de coachende vaardigheden van leidinggevenden een oplossing moeten bieden. Dit stuk gaat over de drie criteria waaraan het leiderschap moet voldoen om een training in coachende vaardigheden rendabel te laten zijn.

De vraagstukken waar ik organisaties mee zie worstelen, hangen vaak samen met het eigenaarschap van medewerkers. Die worden geacht beter in te spelen op de specifieke behoeften van afnemers of ze moeten meer probleemoplossend of creatief vermogen laten zien. Een ander veel voorkomend issue betreft een stroeve samenwerking: tussen functies of teams, tussen centraal en decentraal, of tussen partijen in een samenwerkingsverband. Een derde kwestie draait om de toegevoegde waarde van de organisatie: de leiding vindt dat er te weinig aandacht is voor belangrijke doelen, meestal na een recente aanpassing van de koers of als de buitenwereld is veranderd.

Mijn gesprekspartners zien de coachende vaardigheden van leidinggevenden als een manier om hun organisatieprobleem op te lossen. De redenering is: als medewerkers beter gecoacht worden, dan gaan ze beter werk leveren en dat leidt tot betere resultaten. Impliciet is de aanname dat er iets aan medewerkers schort dat door coaching kan worden verholpen.

Maar ik vraag me af of deze aanname soms niet iets te makkelijk wordt gedaan. Ligt de ruimte voor verbetering wel primair bij medewerkers? In dit stuk behandel ik drie criteria waaraan wat mij betreft voldaan moet zijn, voordat een coachingstraining in beeld komt. Ten eerste: iedereen is het eens over de prioritering van de diverse externe verwachtingen van de organisatie. Ten tweede: de diverse leiderschapsrollen kennen hun aandeel in het sturen op deze prioriteiten. Ten slotte: er wordt regelmatig getoetst of deze rollen hun leiderschapstaken naar behoren uitvoeren. Ik werk deze drie criteria voor logisch leiderschap hieronder uit.

Het leiderschap beantwoordt aan de externe verwachtingen

Mensen reageren op hun omgeving. Gedrag wordt dan ook gestuurd door het beeld van de situatie waarin men zich bevindt. Zo krijgt een werkomgeving betekenis door het beeld van de bedoeling van het werk, door wat men belangrijke resultaten en risico’s vindt, en door de verwachtingen die collega’s van hun onderlinge relaties hebben. Als collega’s over deze zaken een verschillend beeld hebben, of een beeld dat niet klopt met wat de buitenwereld van de organisatie verwacht, dan voldoet het werk niet aan de verwachtingen.

Leiderschap in een organisatie moet in de eerste plaats voorzien in een consistent beeld bij collega’s van wat ‘goed werk’ inhoudt, en dat dit beeld klopt met de externe verwachtingen. Omdat verwachtingen vanuit de omgeving vaak dubbelzinnig zijn en bovendien steeds veranderen, is het handhaven van een consistent beeld van de context best lastig.

Wat ik vaak hoor, soms tussen de regels door, is dat het beeld van ‘goed werk’ niet consistent is. Van medewerkers wordt verwacht dat ze een bepaalde doelstelling nastreven, terwijl hun directe collega’s (nog) handelen vanuit een andere doelstelling. Bijvoorbeeld: een bestuurder wil op langere termijn een bepaalde koers volgen, maar de interne verantwoording draait nog om de ‘oude’ doelen. Voor de betreffende bestuurder is de context allang veranderd, maar de context waarin collega’s dagelijks werken, is anders. Zolang die inconsistentie niet is opgelost, kun je coachen wat je wilt, maar blijven medewerkers toch beantwoorden aan de oude verwachtingen. Je kunt een leiderschapsprogramma weliswaar gebruiken om de nieuwe koers ‘uit te rollen’, maar daar zijn effectievere en efficiëntere manieren voor.

Het leiderschap is efficiënt verdeeld

Leiderschap komt niet alleen van formeel leidinggevenden, maar ook van experts in de staf en medewerkers zelf. Bij de inrichting van het leiderschap moet optimaal gebruik worden gemaakt van de beschikbare capaciteiten in de werkomgeving. Dat maakt het leiderschap efficiënt. Zo is het in het algemeen verstandig om het leiderschap dat medewerkers aankunnen, ook van hen te verwachten. Daarnaast is het belangrijk om de leiderschapsrol van experts in de staf te onderkennen: de controller, HRM-manager, IT-chef en inhoudelijk specialist. Zowel overlap als gaten in verantwoordelijkheden moeten worden vermeden. Een goede inrichting van het leiderschap waarborgt dat rollen en onderlinge verhoudingen duidelijk zijn. Twee collega’s die zowel hun eigen rol als die van de ander goed begrijpen, hebben aan een half woord genoeg.

Maar in de praktijk valt mij op dat collega’s nogal eens een verkeerd beeld hebben van elkaars rol en dan langs elkaar heen werken, ook voor wat betreft de aansturing van het werk. Van leidinggevenden die een training coachende vaardigheden moeten volgen, wordt vaak alles verwacht – integraal leiderschap, heet het dan soms. Intussen blijkt dat idee in de praktijk niet realistisch omdat het werk zonder het leiderschap van anderen niet succesvol kan worden uitgevoerd. Resultaten zijn zelden aan één onderdeel toe te rekenen. De diverse onderdelen van de organisatie zijn vrijwel altijd van elkaar afhankelijk. Dus als de inzet van een training coachende vaardigheden op zichzelf staat, dan kan dat het beeld oproepen dat de prestaties van medewerkers volledig afhankelijk zijn van de direct leidinggevende, waardoor juist de verantwoordelijkheid van andere leiderschapsposities buiten beeld blijft.

Het leiderschap is toetsbaar

Leiderschap bestaat uit taken die met een bepaalde intentie worden uitgevoerd, namelijk het beïnvloeden van collega’s opdat ze ‘goed werk’ leveren, zoals klantgericht zijn, impact leveren of kosten beheersen. De kwaliteit van het leiderschap kan en moet worden getoetst aan de hand van de gewenste invloed op collega’s. Daarom zijn criteria nodig waaraan het leiderschap kan worden getoetst. Met andere woorden, wat kun je leiderschapsrollen concreet zien doen om de gewenste invloed op collega’s uit te oefenen? Mijn ervaring is dat als de noodzakelijke leiderschapstaken niet (goed) worden uitgevoerd, dit uiteindelijk ten koste gaat van de effectiviteit en/of de efficiëntie van de organisatie. Als de organisatie niet goed presteert, financieel of anderszins, dan zou de eerste vraag moeten zijn of alle leiderschapsrollen hun leiderschapstaken wel goed uitvoeren.

Veel bestuurders toetsen de kwaliteit van het leiderschap volgens de redenering dat als het resultaat goed is, het leiderschap dat dan ook wel zal zijn. Evaluatie van het leiderschap vindt daarom eigenlijk niet plaats, alleen van de resultaten. Maar er zijn altijd meer factoren die de resultaten beïnvloeden. Externe invloeden op het resultaat, maar bijvoorbeeld ook de inzet van medewerkers spelen mee. In organisaties waar het werk niet naar tevredenheid verloopt, geven medewerkers vaak ook blijk van een hoge werkdruk. Met andere woorden, aan de inzet lijkt het dan niet te liggen. Als de resultaten desondanks niet naar tevredenheid zijn, waar gaat het dan wel mis? Zolang er geen systematische evaluatie van de uitvoering van alle leiderschapstaken plaatsvindt, blijft dan ook de vraag of coaching van medewerkers wel iets oplost.

Coachend leiderschap

Op grond van bovenstaande vind ik een training coachende vaardigheden een goed initiatief voor leidinggevenden die:

• Merken dat hun beeld van ‘goed werk’ consistent is met wat collega’s nastreven;
• Weten welke invloed op collega’s van hen verwacht wordt (en wat de grens van hun rol is);
• Constateren dat andere leiderschapsrollen net als zij aangesproken en getraind worden op het adequaat uitvoeren van leiderschapstaken;
• Hebben ingezien dat het hen nog niet goed genoeg lukt om de gewenste invloed op collega’s uit te oefenen;
• Aannemelijk vinden dat coaching tot effectievere beïnvloeding zou kunnen leiden.

Kort gezegd: ze willen weten hoe ze hun leiderschap kunnen verbeteren, omdat ze begrijpen wat hun leiderschap inhoudt en waarom hun collega’s dat van hen verwachten.

Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!