De organisatie in control

Stel dat de CFO zegt dat de financiën van de organisatie niet in control zijn. Of helemaal eng, de CIO zegt dat de ICT-systemen niet in control zijn. Dan zou er snel een herstelprogramma worden opgezet, toch? Maar stel nu dat het leiderschap niet in control blijkt te zijn, zou dat niet nog enger zijn? Dan kun je problemen uit alle hoeken verwachten. In dit stuk beschrijf ik drie risico’s die ertoe leiden dat de organisatie als geheel niet in control is, doordat het leiderschap niet in control is. Daarbij laat ik ook de drie stappen naar een effectieve leiderschapsstrategie zien.

Als het leiderschap niet in control is

Organisaties die niet in control zijn, hebben met elkaar gemeen dat het leiderschap niet in control is. Dat betekent dat onduidelijk is waar het leiderschap aan moet voldoen (waardoor ineffectief leiderschap niet tijdig gesignaleerd wordt), en/of dat niet het hele leiderschap op de radar staat (waardoor informeel leiderschap de kans krijgt om een eigen koers te volgen). Dat het leiderschap niet in control is, komt vaker voor dan je denkt. Dat komt doordat, als het over leiderschap gaat, vooral naar de persoon wordt gekeken en niet naar de bal, laat staan naar het doel. Men laat zich afleiden en daardoor in slaap sussen.

Externe verwachtingen bepalen het leiderschap, niet de leider zelf

Niet in control

Leiderschap moet beantwoorden aan de behoeften aan leiderschap in de specifieke context. Wat in de werkomgeving belangrijk is, wordt grotendeels bepaald door de verwachtingen van de financier van de organisatie, van de afnemers of doelgroep, en van (potentiële) medewerkers die zich tot de organisatie aangetrokken voelen. Die mix van externe verwachtingen typeert de organisatiecontext en daardoor het leiderschap waaraan de samenwerkende collega’s behoefte hebben. Het leiderschap moet aan deze behoeften voldoen, niet minder, maar ook niet meer. Als leidinggevenden zelf mogen bepalen welk leiderschap nodig is, dan komen ze niet altijd tot gedrag dat beantwoordt aan alle externe verwachtingen. En als men aan het toeval overlaat of leidinggevenden sturen op de externe verwachtingen, dan is de organisatie niet in control.

Leiderschapsstrategie

Een organisatie die er zonder meer vanuit gaat dat elke leidinggevende op de optimale mix van de juiste externe verwachtingen stuurt, kan verrast worden als blijkt dat dit niet zo is. In de praktijk blijkt dat het lang kan duren voordat een directie/bestuur merkt dat bepaalde externe verwachtingen stelselmatig genegeerd zijn: van klanten/afnemers (afnemend imago), van de financier (bedrijfsvoeringrisico’s) of van de arbeidsmarkt (hoog verloop, lage betrokkenheid).

Leiderschap betreft het uitoefenen van invloed op collega’s met het oog op het leveren van ‘goed werk’. Het eerste deel van de leiderschapsstrategie beschrijft wat onder ‘goed werk’ wordt verstaan. Wat verwacht de financier (aard van het rendement, risicobeheersing), wat verwacht de doelgroep (aard van de interactie met ‘de klant’, de bedoeling) en wat verwacht de arbeidsmarkt (economische en sociaal-emotionele behoeften)? Het leiderschap moet zich richten op het voldoen aan deze verwachtingen, dat is het doel ervan.

Meet leiderschap af aan concrete impact op collega’s, niet aan het resultaat

Niet in control

Als het voetbalteam wint dan is de coach goed, als het voetbalteam verliest dan is de coach slecht. Dat principe hanteren veel organisaties bij het beoordelen van de kwaliteit van het leiderschap. Het resultaat van het organisatieonderdeel wordt gezien als de prestatie van de leidinggevende. In de praktijk spelen er veel meer factoren een rol. Omstandigheden buiten de organisatie en in andere organisatieonderdelen. Bovendien werken er in het team meer collega’s dan alleen de leidinggevende. Soms presteert een groep goed, ondanks een slechte leidinggevende. Bij het beoordelen van de kwaliteit van het leiderschap wordt soms geprobeerd om andere factoren te elimineren, zodat een zuiverder beeld ontstaat van de invloed van de leidinggevende. Maar dat blijft behelpen, want een norm voor het gewenste gedrag ontbreekt dan nog steeds. Zonder toetsingskader voor het leiderschap is de organisatie feitelijk niet in control. Het blijft op deze manier immers telkens een gok of de leidinggevende bijdraagt aan de resultaten, of dat die zonder hem/haar (op de lange duur) beter waren geweest.

Leiderschapsstrategie

De samenwerking tussen collega’s om tot goed werk te komen, roept bepaalde behoeften aan leiderschap op. De leiderschapsstrategie moet beschrijven welke leiderschapstaken nodig zijn om tot die gewenste samenwerking te komen. Het gaat om concrete taken zoals overleg faciliteren, een-op-een-relaties onderhouden, voorbeeldgedrag, het toepassen van beleid en managementinstrumenten of juist het organiseren van eigenaarschap bij medewerkers zelf. Leiderschap is een kwestie van taken uitvoeren met een vooraf bepaald effect als intentie. Het leiderschap moet in specifieke leiderschapsbehoeften voorzien, en dat is meestal direct waarneembaar.

Leiderschap komt vanuit verschillende posities, niet alleen leidinggevenden

Niet in control

In veel organisaties wordt leiderschap gezien als het werk van leidinggevenden. Hiërarchische verhoudingen krijgen dan veel nadruk. Dat stuurt lekker makkelijk, maar brengt ook risico’s mee. Hiërarchie bevordert bureaucratie, wakkert wantrouwen aan tussen teams en afdelingen, en neemt eigenaarschap weg bij medewerkers. Veel organisaties kunnen zich een louter hiërarchische aansturing niet meer permitteren. De samenwerking in horizontale ketens en multidisciplinaire verbanden wint aan belang. In een hiërarchische structuur verloopt de coördinatie steeds via de lijn naar boven en beneden. Maar als er veel dwarsverbanden zijn, dan raakt de besluitvorming in de lijn al snel verstopt en daardoor krijgt de organisatie issues tussen teams of samenwerkingspartners nauwelijks weggewerkt. De reactie kan dan een oproep aan medewerkers zijn om meer eigenaarschap te nemen. Maar daar is in een hiërarchische omgeving nu juist weinig ruimte voor. Zo is de organisatie niet in control omdat een deel van het benodigde leiderschap, in dit geval persoonlijk en collegiaal leiderschap, niet ondersteund wordt.

Leiderschapsstrategie

Leiderschap komt niet alleen van leidinggevenden. Van medewerkers mag een bepaalde mate van persoonlijk leiderschap worden verwacht en collega’s kunnen naar elkaar leiderschap laten zien. Verder zijn er staffuncties en andere specialisten die invloed op het werk uitoefenen, door beleid en managementinstrumenten, of via interne communicatiekanalen en inrichting van de fysieke werkomgeving. Daarom moet de leiderschapsstrategie normen geven voor de aard en mate van autonomie van medewerkers en voor de verantwoordelijkheid van expertrollen. Zij dragen bij aan het leiderschap dat er samen met leidinggevenden voor zorgt dat de organisatie in control is.

Leiderschapsstrategie

Net zo goed als de financiën, ICT en bedrijfsprocessen moet ook het leiderschap in control zijn. In een organisatie die de invulling en kwaliteit van het leiderschap aan het toeval overlaat, kan het natuurlijk goed gaan. Maar in control is de organisatie dan niet. Dat kan opspelen als de conjunctuur tegenvalt of bij het verleggen van de strategische koers. Een goede leiderschapsstrategie beantwoordt aan drie criteria:

• Het doel van leiderschap moet zijn dat het samenwerkingsverband voldoet aan de externe verwachtingen van financier, doelgroep en arbeidsmarkt. De leiderschapsstrategie moet die verwachtingen concreet beschrijven en ze moeten regelmatig worden geëvalueerd.
• Het leiderschap moet gespecificeerd zijn in taken waarvan de impact min of meer direct kan worden geconstateerd. De kwaliteit van het leiderschap kan daardoor worden afgemeten aan het gedrag van personen (in plaats van aan het resultaat van de groep).
• Het leiderschap moet duidelijk verdeeld zijn over alle betrokkenen, zodat ook medewerkers zelf en expertrollen de ruimte krijgen om collega’s richting ‘goed werk’ te bewegen. En ze moeten natuurlijk aan deze verantwoordelijkheid worden gehouden.

Voor directeuren/bestuurders, business controllers, internal auditors en natuurlijk HRM-experts zou een leiderschapsstrategie het toetsingskader moeten bieden om na te gaan of de organisatie in control is.

Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!