NRC beschreef dit weekend de loopbaan van Gert Regterschot op en rond de Technische Universiteit in Eindhoven. Een tragedie voor de persoon in kwestie, maar nuttige kost voor ieder die geïnteresseerd is in leiderschap. Want er valt van deze casus veel te leren voor vrijwel elke organisatie, ook als het dramatisch niveau niet zover oploopt als aan de TUe.
Waarom zou je van deze casus willen leren?
Een van de redenen om van deze casus te willen leren, is dat we in Nederland te weinig goede docenten hebben. Het is ondoelmatig om iemand die kennelijk wél een goede docent is, toch niet in het onderwijs te kunnen inzetten. En toevallig gaat deze casus over een docent, maar zo zijn er nog wel meer professionals waaraan een tekort bestaat. De makkelijkste capaciteitswinst ligt voor veel organisaties in het optimaal benutten van al aanwezige kwaliteiten. De TUe lukte het in ieder geval in deze casus niet. Wat had men beter kunnen doen?
De casus in het kort
Voor wie het stuk zelf niet heeft gelezen eerst een korte schets van de situatie. Gert Regterschot is rond 1990 een zeer gewaardeerd docent aan de TUe. Hij heeft daarnaast een rol in de medezeggenschap voor zijn afdeling. Het is de tijd waarin universiteiten docenten onder druk zetten om ook onderzoek te doen. Dat geldt ook voor Regterschot. Maar zoveel passie als hij heeft voor onderwijs, zo weinig motivatie kan hij opbrengen voor onderzoek. Dat heeft wellicht iets te maken met zijn sociale kwaliteiten, die in de verhouding meester-leerling heel sterk zijn, maar minder goed in relaties met collega’s en zwak in de bestuurlijke context van zijn medezeggenschapsrol. Regterschot komt in conflict met de leiding en wordt ontslagen. Omdat hij zo van lesgeven en de TUe houdt, blijft hij leerlingen (bij)les geven. Enkele decennia (!!) lang in gebouwen van de TUe zelf, totdat deze situatie voor de TUe te pijnlijk wordt. Regterschot mag niet meer in de TUe komen, maar gaat nog dagelijks door met doceren, nu in de hal van een studentenhuis. Financieel aan de grond, nog steeds worstelend met het trauma van zijn jaren negentig en telkens weer sprankelend als er iemand tegenover hem zit die iets wil leren.
Erkenning en miskenning
Het benutten van kwaliteit begint met de erkenning ervan. In Erkenning is geen beloning schreef ik eerder dat openlijke erkenning van een kwaliteit de collega in staat stelt om een voorbeeld te zijn in de groep. Daar vloeit bovendien uit voort dat de collega zich verbonden voelt met de groep. De negatieve variant, in de groep oordelen over een bezwaarlijke eigenschap, belemmert de collega om bij te dragen en plaatst die buiten de groep. Je ziet daarom vaak matige resultaten in werkomgevingen waar collega’s elkaar openlijk bekritiseren. Openlijke miskenning is een vorm van averechts leiderschap: de resultaten worden er alleen maar slechter van. Leiderschap door middel van erkenning moet zich richten op kwaliteiten waaraan collega’s kunnen zien wat ‘goed werk’ inhoudt. Goed leiderschap blijkt uit het vermogen om in ieder mens een kwaliteit te zien in relatie tot het gezamenlijke doel.
Regterschot kreeg aanvankelijk erkenning voor zijn kwaliteiten als docent. Maar geleidelijk overschaduwde de miskenning van zijn persoonlijkheid de erkenning voor zijn didactische kwaliteit. Zijn collega’s vonden dat hij in de samenwerking meer ruimte innam dan hem volgens de conventies toekwam. Hij kon kennelijk nogal krachtig uit de hoek komen. Collega’s vonden de directe, hoekige communicatie van Regterschot een negatieve eigenschap die samenwerking met hem belemmerde. Leerlingen hadden wat dat betreft een compleet andere ervaring. Zij vonden, en vinden zijn uitleg vandaag nog steeds veel duidelijker dan die van andere docenten. Hoe kon die sterke kwaliteit teniet gedaan worden in een onderwijsomgeving? Voor het antwoord is het verschil tussen erkenning en vertrouwen van belang.
Het verschil tussen erkenning en vertrouwen
Anders dan erkenning is vertrouwen altijd gerelateerd aan de rol. Vertrouwen stelt de collega in staat om die rol goed uit te voeren. Het heeft geen zin om naar een buschauffeur het vertrouwen uit te spreken dat hij een goede monteur is. Hij gaat daar niet beter van rijden. Anders dan in geval van erkenning moet de negatieve strekking, het ontbreken van vertrouwen, juist wel benoemd moet worden. Niet openlijk, maar in gesprek met de betreffende collega. Als vertrouwen ontbreekt, is het juist contraproductief om dat niet open te bespreken met de persoon in kwestie. Vaak voelt de collega het gebrek aan vertrouwen al aan, wat de prestaties alleen maar verder ondermijnt. Gebrek aan vertrouwen kan namelijk zichzelf vervullen: de collega presteert slecht omdat vertrouwen ontbreekt, en dus blijkt het gebrek aan vertrouwen terecht.
Vertrouwen geven is een leiderschapstaak, en bij goed leiderschap hoort ook een eerlijk gesprek als vertrouwen ontbreekt. Functioneel vertrouwen is van zo’n fundamenteel belang voor goede prestaties dat het beter is om het dienstverband te beëindigen als er echt in geen enkele rol meer sprake kan zijn van vertrouwen. Bij gebrek aan vertrouwen moet de vraag dus zijn: is er een rol waarin we zoveel vertrouwen in deze collega hebben dat we dit vertrouwen expliciet kunnen uitspreken? Die rol was er voor Regterschot zeker, maar toch verloor hij die. Waarom?
Miskenning van persoon wint van vertrouwen in docent
Regterschot werd aanvankelijk nog vertrouwd als docent, maar werd dat niet als lid van een onderzoeksteam en al helemaal niet als lid van de medezeggenschap. In die situatie was het beter geweest om na te gaan waar dat gebrek aan functioneel vertrouwen vandaan kwam. En als hij dan toch per se aan onderzoek moest bijdragen, om na te gaan of er wellicht een andere rol was waarin collega’s hem wel zouden vertrouwen. Op basis van het artikel sluit ik niet uit dat Regterschot bijvoorbeeld een heel goede beoordelaar van onderzoeksprojecten was geweest. Het voordeel van zijn krachtige mening kon dan worden toegespitst op het ene moment waarin een oordeel gewenst was. In die rol zou hij als het ware aan- en uitgezet kunnen worden, waardoor de keerzijden van zijn directe communicatie wegvielen.
Maar zo ging het helaas niet. Collega’s wilden Regterschot er liever niet bij hebben, ze sloten hem buiten. De sociale vaardigheden die nodig waren voor onderzoeksteams en medezeggenschap waren bij hem niet sterk ontwikkeld, en vanwege die kwalificatie ontstond het beeld dat hij niet geschikt was voor zijn werk. Door de openlijke miskenning van zijn persoonlijkheid verloor hij zodoende ook het vertrouwen dat er was in zijn docentschap, ook al waren zijn sociale vaardigheden daarvoor meer dan toereikend. Zo won de miskenning van zijn persoon het van het vertrouwen in de docent en kon hij helemaal niet meer functioneren. Een gemiste kans voor de TUe, en een drama voor Regterschot.
Wat kunnen we van deze casus leren?
Voor organisaties die de beschikbare talenten optimaal willen benutten nog even op een rij:
- Voorkom dat kritiek op het functioneren een openlijke miskenning van de persoon wordt – de collega wordt op die manier namelijk uitgehold en presteert steeds slechter. Zoek naar kwaliteiten waarvoor wél erkenning kan worden gegeven.
- Redeneer steeds vanuit de match tussen kwaliteiten en rol. Zorg dat iedere collega een rol heeft waarin de directe collega’s vertrouwen kunnen hebben. Spreek dat vertrouwen ook uit, laat het regelmatig blijken, dat komt de prestaties ten goede.
- Als desondanks het vertrouwen ontbreekt dat de collega diens rol goed kan vervullen, ga het gesprek daarover aan en probeer zo nodig een rol te vinden die wel aansluit bij de kwaliteiten. Doe je dat niet, dan verlies je uiteindelijk ook de kwaliteiten die het organisatiebelang wél dienen.
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
No responses yet