In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit derde deel behandel ik de intentie dat collega’s de resultaten van het werk duiden.
Hoe komt het resultaat tot stand?
In mijn accountantspraktijk, gedurende de eerste helft van mijn loopbaan, heb ik talloze financiële overzichten opgesteld. Veel jaarrekeningen natuurlijk, maar ik werd door sommige opdrachtgevers ook gevraagd om tussentijdse managementinformatie samen te stellen. Ik probeerde altijd om zoveel mogelijk betekenis aan de cijfers toe te voegen. Bijvoorbeeld een analyse die liet zien hoe het resultaat tot stand was gekomen. Het was een poging om een verband te leggen tussen het werk van alledag en de financiële consequenties ervan. Voor een ‘eigen rijder’, een eenmansvrachtvervoerbedrijf, maakte ik bijvoorbeeld een staatje van de winst per gewerkt uur. Het ging vooral om de uitsplitsing tussen binnen- en buitenlandse ritten. In Nederland werd hij per gewerkt uur betaald, terwijl internationaal vervoer per kilometer werd afgerekend. Waar verdiende de ondernemer het meest aan? Hij liet zich bij de acceptatie van ritten onder meer door deze analyse leiden.
Het gaat om meer dan geld alleen
Wat mij van die jaren is bijgebleven, is de matige belangstelling van ondernemers voor kwantitatieve analyses. Dat kan natuurlijk aan mijn rapportages hebben gelegen, maar ik heb later van veel businesscontrollers en managers gehoord dat er in het algemeen weinig animo is voor financiële rapportages. Terwijl geld toch vaak een belangrijke factor is, ook in maatschappelijke organisaties.
Het gaat, ook in commerciële organisaties, natuurlijk om meer dan geld alleen. Een waardevolle manier om naar resultaten te kijken vind ik de vraag naar de consequenties van geleverd werk voor de toekomst van de organisatie. Staat de organisatie er nu in totaal beter voor dan aan het begin? Dan kijk je naar het kapitaal van de organisatie, maar ook naar het imago, de orderportefeuille, het netwerk, de ‘fitheid’ van de personeelsformatie en de technische staat van bedrijfsmiddelen. Deze aspecten kun je bovendien benchmarken met soortgelijke organisaties. Van de status in de sector hangt vaak veel af, dat geldt net zo goed voor maatschappelijke als commerciële organisaties. Voor teams is het ten slotte zinvol om te reflecteren op de samenwerking zelf. Hoe goed werken we samen: plannen we efficiënt, functioneren de processen, zijn de relaties goed – en wat betekende dit voor de resultaten?
Samen reflecteren
Het evalueren van de kwaliteit van de resultaten is wat mij betreft een van de belangrijkste aanleidingen voor overleg met collega’s. Dan bedoel ik alle soorten teams, van hoog tot laag, en zowel in het primair proces als in de staf. Als het kan ook nog gemengd. Het belang van samen reflecteren op de resultaten ligt in de beeldvorming over ‘het waarom van het werk’. Bij elk resultaat en elk neveneffect kun je de vraag stellen: waarom vind je dit een gewenste of een ongewenste uitkomst? In de antwoorden op deze vraag liggen de succescriteria, het gezamenlijke doel en het besef van gedeelde belangen. Zolang je het niet met elkaar eens bent over de kwaliteit van de resultaten, is de samenwerking moeizaam en waarschijnlijk suboptimaal. Immers, als collega’s verschillende criteria voor ‘goed werk’ hanteren, dan maken ze uiteenlopende keuzes en zitten elkaar daarmee in de weg. De opbrengst van reflectie op de resultaten, een gezamenlijk beeld van doelen en randvoorwaarden, vormt de basis voor de samenwerking. En dus is reflectie het belangrijkste agendapunt in elke organisatie.
Het leiderschap om te reflecteren
Maar alle betrokkenen zover krijgen dat ze gaan reflecteren op de resultaten, dat is nog niet zo eenvoudig. In mijn accountantspraktijk bracht ik dat er in ieder geval niet zo best vanaf. Zoals hierboven beschreven, gaat het om de beeldvorming over doelen en randvoorwaarden van het werk. Met als intentie dat alle betrokkenen de gezamenlijke doelen eenduidig verwoorden en de neveneffecten op dezelfde waarde schatten. Beeldvorming is iets anders dan besluitvorming. Het leiderschap stuurt niet op een besluit over doelen en randvoorwaarden maar laat de deelnemers in het overleg zelf tot een zienswijze komen. Ook als deelnemers de resultaten verschillend beoordelen, is het leiderschap er niet om een knoop door te hakken, maar om te zoeken naar de grootst mogelijke overeenstemming in de verschillende opvattingen. Waarin vinden we elkaar wel? Reflectie leidt zelden in één keer tot eenduidige normen voor het werk. Daarom is periodiek reflectie-overleg wenselijk.
Reflecteren op persoonlijke resultaten
Als groep reflecteren op resultaten is niet altijd aantrekkelijk. Misschien onder meer omdat een ongewenste uitkomst soms aan bepaalde groepsleden te wijten valt, en het pijnlijk is om dat in de groep te benoemen. Zo’n gesprek kan inderdaad makkelijk ontsporen, maar de vraag is of het zover moet komen. Bij reflectie is de schuldvraag in principe niet aan de orde. Onderdeel van het leiderschap is dan ook om te waarborgen dat steeds op de bal wordt gespeeld, niet op de persoon. De groep benoemt criteria op basis waarvan het werk beoordeeld moet worden, omdat die kennelijk relevant zijn. Die criteria kunnen, buiten het groepsoverleg, gebruikt worden om feedback te duiden op persoonlijk gedrag. Sterker nog, ik ben er voorstander van dat feedback aan een collega altijd moet refereren aan een criterium dat in het groepsoverleg als relevant is benoemd. Zo voorkom je dat feedback al te subjectief wordt.
PDCA-cyclus en scrum
Reflecteren op resultaten is in sommige managementmethodieken heel normaal. Onlangs vroeg ik een opdrachtgever of teams in zijn organisatie de resultaten evalueerden. Zijn reactie was dat alleen de teams op de IT-afdeling dat deden, want dat zat in de scrum-aanpak.
In de PDCA-cyclus zit ook een check-fase, als stap om op de behaalde resultaten te reflecteren. Hoewel veel organisaties de PDCA-cyclus gebruiken, heb ik de indruk dat deze methode vaak toch niet tot een eenduidig beeld van doelen en randvoorwaarden leidt. Misschien omdat de aandacht voor de methodiek na de ‘P’ vaak behoorlijk verslapt.
De kwaliteit van het leiderschap
Leiderschap om samen te reflecteren op resultaten is belangrijk in alle organisaties. Maar zeker als doelen en randvoorwaarden diffuus of dubbelzinnig zijn, is dit leiderschap cruciaal. De goede kwaliteit van dit leiderschap blijkt uit het eenduidig verwoorden van de doelen door alle betrokkenen en uit een sterk normenkader dat door alle collega’s wordt toegepast in het werk. Collega’s weten zelf al of het werk goed is gegaan of niet, want ze kennen de succescriteria en weten hoe het dagelijkse werk zich vertaalt in resultaten op de lange termijn. Aan de hand van dit criterium kun je het leiderschap in jouw organisatie beoordelen.
In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega’s te verbeteren. Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Wie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, heeft in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen.
De volgende aflevering gaat over overleg om collega’s te inspireren. Je kunt ook de voorgaande edities nog lezen:
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
No responses yet