Overleg om te coördineren

In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit tweede deel behandel ik de intentie dat collega’s hun werk op elkaar afstemmen in een gecoördineerde aanpak.

Het werk afstemmen, wat betekent dat?

Een anekdote. Een groep gemeenteambtenaren moest in het kader van een herziening van het functiegebouw nadenken over hun functies en de onderlinge verhoudingen daartussen. Na een tijdje praten vroeg ik hen om vanaf dat moment het woord ‘afstemmen’ te vermijden in hun uitleg. Eerst nog wat grappend deden ze wat ik vroeg, maar na verloop van tijd nam hun frustratie toe. Het bleek heel lastig om hun werk toe te lichten zonder het woord afstemmen daar op een of andere manier bij te gebruiken.

De oefening liet de deelnemers nadenken over hun intenties bij de afstemming, en over de relatie met de collega tijdens het afstemmen. Soms bleek dat afstemmen een kwestie was van toestemming vragen, waarbij ‘nee’ een acceptabele uitkomst kon zijn vanwege de hiërarchie in de relatie. Maar in andere gevallen bedoelden de deelnemers met afstemmen het vergelijken van standpunten tussen gelijkwaardige professionals. Een eenduidige uitkomst bleek niet altijd het doel; soms ging het alleen om een verkenning van standpunten. In andere situaties was het wel degelijk de bedoeling dat de afstemming zou leiden tot wederzijdse overeenstemming over de aanpak van het werk.

Een sluitende aanpak

Veel groepsgewijs overleg in organisaties is gericht op afstemming van het werk. Mijn ervaring is dat overleggende collega’s zich vaak niet bewust zijn van de bedoeling van hun gesprek, net als de gemeenteambtenaren in de anekdote. Het gevolg is dat de uitkomst van het overleg niet altijd overeenkomt met de verwachtingen van de deelnemers.

In dit stuk richt ik me op de afstemming die wederzijdse overeenstemming over de aanpak van het werk als doel heeft. Een besluit is in dit geval eigenlijk de constatering dat ‘het sluit’. Alle belangen zijn op elkaar afgestemd en met elkaar in lijn gebracht. Een voorbeeld hiervan is planningsoverleg, waarin collega’s tot een planning van werkzaamheden komen. Als het overleg slaagt, hebben alle deelnemers op tijd de benodigde input en vervolgens voldoende tijd om tot de gewenste output te komen. Maar ook het samen maken van een plan (jaarplan, projectplan etc.) of een taakverdeling (afbakening, wie-doet-wat, rooster etc.) zijn voorbeelden van overleg dat tot coördinatie van het werk leidt.

Overleg vanwege ontbreken van een werkproces

Wat ik in de praktijk vaak tegenkom is afstemmingsoverleg waarin casuïstiek centraal staat. Het gaat dan om reguliere, terugkerende taken. Bijvoorbeeld een vraag van een klant waar diverse collega’s iets aan moeten doen om tot de juiste reactie te komen. De overleggroep is echter vaak (veel) groter dan de collega’s die strikt nodig zijn voor de betreffende casus. Tijdens de behandeling ervan doet de rest van de groep niets, of erger, gaat zich er ook mee bemoeien. De casus zou sneller en efficiënter afgehandeld zijn in een werkproces met uitsluitend collega’s die iets aan de casus toevoegen. Maar vaak is er geen duidelijk werkproces of het ontbreekt de betrokkenen aan het vermogen om procesmatig te werken.

Soms is er een goede reden om niet de meest efficiënte vorm van coördinatie te kiezen, bijvoorbeeld omdat de hele groep moet leren van de behandelde casus. Een voorwaarde is dan wel dat de groep de intentie om te leren scherp op het netvlies heeft, anders is het lerend vermogen beperkt. Het gevolg daarvan is een grote tijdsbesteding met weinig rendement.

Overleg vanwege rolonduidelijkheid

Een ander veel voorkomend knelpunt is dat collega’s over veel meer onderwerpen willen afstemmen dan relevant zijn voor hun rol. Misschien herken je de volgende situatie. Een collega vertelt aan de groep dat hij aan project X werkt. Diverse collega’s reageren geïrriteerd: “waarom heb je mij daar niet bij betrokken?” De collega kaatst terug: “maar dat doe ik nu toch?” In organisaties waarin rollen, van zichzelf én van anderen, niet duidelijk zijn, vindt meestal veel méér overleg plaats dan nodig. De collega’s weten eigenlijk niet waar ze zich wel en niet mee bezig moeten houden en gebruiken het overleg om daar achter te komen. Dit overleg is weliswaar gericht op het bereiken van wederzijdse overeenstemming over de aanpak van het werk, maar daar zou veel minder tijd voor nodig zijn als de rollen op voorhand duidelijker waren afgebakend en gepositioneerd.

De externe verwachting als vertrekpunt

De eerste en cruciale vraag bij overleg om het werk te coördineren is wat van deze groep collega’s wordt verwacht. De afstemming is er immers op gericht om hieraan te voldoen. Als een van de deelnemers zelf het doel mag bepalen, bijvoorbeeld de leidinggevende, dan is geen sprake van coördinatie. Het overleg is er dan op gericht om het team op het doel van de leidinggevende te contracteren; lees daarover in het vorige deel van deze reeks. Coördinatie van de aanpak heeft alleen zin als er een verwachting is waar de groep zelf geen invloed op heeft. Het is belangrijk dat die externe verwachting aan het begin van het overleg expliciet wordt gemaakt.

Een afweging van gelijkwaardige belangen

Effectieve coördinatie is gebaat bij gelijkwaardigheid. De deelnemers wisselen hun belangen uit die vaak de vorm krijgen van randvoorwaarden. “Ik kan niet eerder klaar zijn dan…” of “ik moet het uiterlijk hebben op…” De coördinatie bestaat eruit dat binnen alle randvoorwaarden aan de externe verwachting moet worden voldaan. Als dat niet lukt, dan zoeken de deelnemers naar ruimte in elkaars randvoorwaarden. In laatste instantie gaan ze terug naar de opdrachtgever als uitvoering onmogelijk blijkt.

Waaruit blijkt het leiderschap?

De kwaliteit van het coördinerend leiderschap blijkt uit de mate waarin tegemoet is gekomen aan zowel de externe verwachtingen als de belangen van de deelnemers. De groep die overlegt met de intentie om te coördineren bestaat bij voorkeur uit collega’s die bijdragen aan de uitvoering. Dus geen deelnemers die wel een mening hebben maar niets toevoegen. Ook moet de situatie worden vermeden dat collega’s die wél bijdragen niet in het overleg aanwezig zijn.

Coördinatie kan ook plaatsvinden door een-op-een-overleg met alle belanghebbenden. Er is dan een centrale persoon die alle individuele belangen aanhoort en als de uitkomst van een puzzel met de aanpak komt die aan alle randvoorwaarden voldoet. Denk bijvoorbeeld aan een planner die een rooster opstelt – dat kan, maar hoeft niet in een groepsoverleg plaats te vinden.

Het leiderschap dat overleg gebruikt om te komen tot wederzijdse overeenstemming over de aanpak van het werk, zoekt naar balans tussen individuele belangen en een gezamenlijk doel. Aan de hand van deze norm kun je in je eigen organisatie de kwaliteit van het leiderschap in ‘afstemmingsoverleg’ beoordelen.

De volgende aflevering gaat over overleg om op het werk te reflecteren. Je kunt ook de vorige editie nog lezen: overleg om te contracteren.

Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!

In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega’s te verbeteren. Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Wie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, heeft in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen.