Overleg om te contracteren

0 comments

Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Om de kwaliteit van het leiderschap te verhogen, valt in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen. In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega’s te verbeteren. Daarbij zoom ik in op de verschillende intenties die overleg kan hebben. Als eerste behandel ik de intentie om collega’s te contracteren op een te bereiken doel.

Besluiten nemen als overlegstructuur

Een beproefde manier om overleg te structureren is om houvast te zoeken bij de besluiten die moeten worden genomen. Over onderwerpen waarbij een besluit niet nodig is, wordt alleen van gedachten gewisseld, bijvoorbeeld naar aanleiding van een notitie die ter voorbereiding op het overleg is gedeeld. Een bekende werkwijze om het besluitvormingsproces zuiver te houden, is de BOB-methode. Dat is een acroniem voor beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Door deze drie stappen duidelijk te onderscheiden ontstaat meer ruimte voor een diversiteit aan opvattingen in het proces, en dat heeft een positieve uitwerking op de kwaliteit van een besluit. Een risico van deze methode is wel dat een besluit als een container wordt behandeld, en de groep geen onderscheid maakt naar de inhoud van het besluit.

De consequenties van een besluit

Besluiten zijn er in allerlei maten en gedaanten. Een eerste indelingscriterium voor besluiten is de vraag of een besluit consequenties heeft die verder gaan dan de overleggroep zelf. Zo niet, dan gaat het vaak om procesafspraken. Zo kan de groep een besluit nemen over de agenda van de volgende vergadering, of over het roulerend voorzitterschap in de vergadering. En als besluiten wel consequenties hebben buiten de groep, dan is ten tweede van belang of de consequenties voor alle deelnemers ongeveer gelijk zijn of niet. Denk bijvoorbeeld aan het vaststellen van een begroting waardoor alle deelnemers een bepaald budget tot hun beschikking krijgen. Die gelijkheid ontbreekt vaak als de overleggroep een diverse samenstelling heeft. Bijvoorbeeld een managementteam met managers van het primair proces en managers van stafdiensten. Een besluit in zo’n managementteam heeft voor de deelnemers vaak heel uiteenlopende consequenties.

Commitment op het besluit

De reden om in vergaderingen houvast te zoeken bij besluiten is in het algemeen vanwege een heel specifiek doel, namelijk het contracteren van de deelnemers. Een besluit in het overleg bezegelt dan een soort contract dat met de deelnemers wordt gesloten. Bijvoorbeeld: jij krijgt weliswaar dit budget tot je beschikking, maar ik verwacht daar wel resultaten voor terug. De intentie van het besluit is dat de deelnemers zich gaan inspannen voor de uitvoering ervan. Dit is ook waarom we het overleg een leiderschapsinstrument noemen. Als het leiderschap goed is, dan voelen de deelnemers toewijding aan het besluit. Zo niet, dan negeren ze het en volgen een andere agenda. De kwaliteit van het leiderschap valt af te meten aan de mate van commitment.

Commitment is meestal een voorwaarde voor succes

Het is maar zelden zo dat een besluit op zich al voldoende kracht heeft om te verzekeren dat het wordt uitgevoerd. Dat geldt bijvoorbeeld wel voor besluiten van de Tweede Kamer. Als er een meerderheid is, dan wordt het besluit genomen en geldt het ook voor de minderheid die er misschien volstrekt geen commitment bij voelt. Maar in organisaties werkt het meestal niet zo. Ondanks een genomen besluit kunnen de deelnemers andere prioriteiten stellen en de oorzaak voor het niet-bereiken van het doel elders leggen. Daarom is het belangrijk om de kwaliteit van het overleg niet af te meten aan het succesvol doorlopen van de stappen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Want dat is een middel en niet het doel. De kwaliteit van het leiderschap blijkt uit het commitment dat bij de deelnemers is gecreëerd. Wie dat beseft, gaat anders naar het overleg kijken.

Hoeveel commitment is genoeg?

Een procesbesluit, dat wil zeggen een besluit dat alleen consequenties heeft voor het overleg zelf, valt eenvoudig af te dwingen omdat de hele groep er letterlijk bovenop zit. Het commitment voor zo’n besluit hoeft niet groot te zijn. Maar een besluit dat buiten de groep ten uitvoer moet komen, vereist meer commitment en dus meer leiderschap. De lat ligt bovendien hoger naarmate de uitvoering meer tijd vergt en de resultaten verder in de toekomst liggen. Allerlei gebeurtenissen kunnen de deelnemers dan afleiden van het doel. Ook de mate waarin monitoring op resultaten mogelijk is, speelt een rol. Is de uitvoering van een besluit makkelijk vast te stellen? Dan is minder commitment nodig (en meer controle). In andere gevallen moeten de deelnemers veel commitment voelen voor het besluit, anders is de kans van slagen klein.

Verschillen in gewenst commitment

Als de consequenties van een besluit voor de deelnemers uiteenlopen, dan moet daarmee in de contractering rekening worden gehouden. Bijvoorbeeld een besluit over het primair proces vraagt van managers van stafdiensten waarschijnlijk minder commitment dan van de managers van uitvoerende onderdelen. In een managementteam kan het overleg zich dus niet simpelweg richten op ‘een groepsbesluit’, maar zal het leiderschap zich ervan moeten vergewissen dat iedere deelnemer juist en volledig gecontracteerd is. Dat kan zelfs betekenen dat de overleggroep zich nu en dan opsplitst, omdat sommige deelnemers meer tijd nodig hebben om achter het besluit te kunnen staan. Voor de anderen heeft het besluit minder consequenties en dus kunnen zij sneller akkoord gaan. Een overweging is zelfs om een besluit een-op-een met de deelnemers te bespreken, als de verschillen wezenlijk zijn en het belang van commitment groot. Het besluit wordt dan eigenlijk in diverse gesprekken al genomen, en wellicht alleen nog als een hamerstuk samengevat in het overleg van de groep. Een groepsoverleg staat niet op zichzelf.