In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit vierde deel behandel ik de intentie om collega’s te inspireren en aan de belangen van de groep te verbinden.
Betekenis geven als leiderschap
Hoogleraar psychologie Ap Dijksterhuis beschreef in zijn boek Inspiratie hoe mensen betekenis geven aan hun omgeving, en hoe dat hun prestaties beïnvloedt. Het uitgangspunt is dat mensen grotendeels onbewust handelen en daarbij gestuurd worden door een soort ingebouwde prioritering. Een simpel voorbeeld daarvan is de aandrang om naar de wc te gaan. Je kunt wel een moeilijke notitie willen schrijven die snel af moet, maar ‘als je moet, dan moet je’. Ons prioriteringsmechanisme is natuurlijk veel verfijnder, maar waar het op neerkomt: wat belangrijker is, heeft grotere invloed op ons handelen. Dat betreft ook ambities, waarden die we belangrijk vinden, doelen die we onszelf stellen en risico’s die we vermijden. Door betekenis te geven aan de gebeurtenissen en ontwikkelingen die we ervaren, bevestigen of veranderen we de prioriteiten die ons gedrag sturen. Een vorm van leiderschap is dan ook om via de betekenisgeving het prioriteringsmechanisme van een collega te beïnvloeden.
Het wolkenoverleg
Een MKB-ondernemer vertelde me dat hij in het wekelijkse teamoverleg weinig ruimte vond om aandacht te besteden aan onderwerpen die pas op wat langere termijn belangrijk worden. Het overkwam hem regelmatig dat alle overlegtijd opging aan een besluit over de planning van die week. Bovendien, als hij dan al een ‘grote vraag’ in de groep kon gooien, werd die door het team direct vertaald naar praktische stappen die collega’s de volgende dag al wilden zetten. Terwijl de ondernemer juist het langetermijnperspectief dieper wilde laten indalen, zodat zijn collega’s tijdens hun werk konden nadenken over de mogelijke consequenties ervan. We bedachten dat ze nu en dan een apart overleg moesten hebben om te brainstormen, na een wat uitgebreidere inleiding op een bepaald thema. We noemden dat ‘het wolkenoverleg’, omdat het niet de bedoeling was dat het overleg tot concrete besluiten zou leiden – juist niet zelfs.
Een stap in het onbekende
Wolkenoverleg vindt in veel organisaties plaats, het was natuurlijk geen nieuw idee. Ik vertel de anekdote om te laten zien voor welke uitdaging men komt te staan in overleg dat de intentie heeft om collega’s te inspireren. Het onderwerp op de agenda – de toekomstvisie, de strategische doelen, de ontwikkelingen in het werkveld – moet concurreren met de urgente prioriteiten waarmee de collega’s de vergadering binnenkwamen. Pas als de deelnemers de relevantie inzien van de gebeurtenis of ontwikkeling, beïnvloedt deze nieuwe betekenis hun gedrag. Dit overleg onderscheidt zich van de eerder in deze reeks besproken vormen van overleg:
- Er wordt geen besluit genomen om de deelnemer te contracteren op een bepaalde taak. Voor een besluit is de situatie nog veel te vaag.
- Er is geen externe verwachting waarop de deelnemers hun werk moeten coördineren. Hun eigen belangen in deze kwestie zijn bovendien nog onduidelijk.
- Er wordt niet teruggekeken om te reflecteren op de kwaliteit van de resultaten in een verstreken periode, maar juist naar de toekomst. Ervaring met de kwestie ontbreekt.
Het overleg om te inspireren nodigt uit tot een stap in het onbekende, zonder urgentie en zonder dwang.
Intrinsieke motivatie
Het leiderschap dat de intentie heeft om te inspireren, om betekenis te geven, zoekt naar de intrinsieke motivatie van deelnemers. Wat dit type leiderschap wil, is dat de deelnemers na het overleg het onderwerp zelf belangrijk vinden. Niet omdat ze ervoor beloond worden, of een straf ontlopen zolang ze hun best doen. Ze worden gedreven door ‘goed werk’ zelf; ze doen ‘het goede’ omdat het klopt. Dat klinkt nogal verheven, en misschien vraag je je af of dit niet een te grote opgave is voor ‘normale’ leiders. Is inspireren niet meer iets voor goeroes? Bedenk dan dat medewerkers in hun organisatie sowieso op zoek gaan naar inspiratie. Ze kunnen niet anders, want ze prioriteren hun gedrag gedurende de werkdag überhaupt. De boodschap van Ap Dijksterhuis is immers dat mensen altijd en overal handelen op basis van hun prioriteringsmechanisme. Ook zonder wolkenoverleg, zonder strategisch plan en zonder inspirerende leidinggevende. Jouw collega’s kennen hoe dan ook betekenis toe aan hun werk. De vraag is alleen wie de meeste invloed op die betekenis heeft.
Verbinding uit eigenbelang
In organisaties is het overleg om te inspireren bijna altijd ook een oproep om samen te werken aan dat wat belangrijk wordt gevonden. Het leiderschap is dan ook niet alleen gericht op betekenisgeving, maar ook op het verbinden van collega’s aan een gezamenlijk belang van de groep. De volgorde is in dit geval essentieel: 1) er is een collectief belang, en 2) dat creëert de groep. Dit besef dwingt tot serieuze overweging van de samenstelling van de overleggroep. Voor welke collega’s zou dit onderwerp van belang kunnen zijn? Een voorbeeld: collega L wil dat collega’s A, B en C ontwikkeling Y zo belangrijk gaan vinden dat ze hun werk daarop aanpassen. Maar hun perspectieven verschillen:
- Collega A vond ontwikkeling X al interessant, en Y gaat daarop door. Collega A omarmt ontwikkeling Y makkelijk, want past bij diens professionele identiteit.
- Collega B zou ontwikkeling Y als iets belangrijks kunnen zien, want die sluit aan bij diens ambities. Het gaat er vooral nog om dat collega B de link tussen die twee zelf gaat inzien.
- Het zou mooi zijn als collega C ontwikkeling Y belangrijk gaat vinden, maar diens ambities liggen op een ander terrein. Wat zou de interesse van collega C voor deze ontwikkeling toch kunnen wekken?
Met andere woorden, je kunt iemand alleen iets belangrijk laten vinden als dat aansluit bij iets wat die ander al belangrijk vindt.
Een sterke groep laat zich makkelijker inspireren
Een gezamenlijk belang is niets anders dan een individueel belang dat gelijk is aan dat van anderen. Mensen sluiten zich aan bij personen met hetzelfde belang, omdat de kans dan het grootst is dat hun individuele belang wordt gediend. De effectiviteit van overleg om te inspireren kan dan ook toenemen met een-op-een-gesprekken daaromheen. Daarin kan aandacht worden besteed aan de aansluiting tussen het collectieve belang en dat wat de collega zelf belangrijk vindt.
Als de groepsbanden sterk genoeg zijn, treedt sowieso al een wisselwerking op tussen het individuele belang en het groepsbelang. Als de groep voor mij belangrijk is, dan is voor mij ook belangrijk wat de groep belangrijk vindt. Ik sloot me aan voor het ene belang, maar intussen delen we allerlei belangen omdat ik bij de groep wil horen. Een hechte groep laat zich makkelijker inspireren, omdat de boodschap alleen relevant hoeft te zijn voor de groep en niet per se voor elk individu afzonderlijk.
De kwaliteit van het leiderschap
Inspirerend leiderschap is gericht op het beïnvloeden van de intrinsieke motivatie, door het prioriteringsmechanisme van collega’s te voeden met ideeën over gebeurtenissen en ontwikkelingen. De kwaliteit van het leiderschap om in overleg collega’s te inspireren blijkt uit de mate waarin individuele collega’s de belangen van de groep omarmen als hun eigen belang. Aan de hand van dit criterium kun je in jouw organisatie de kwaliteit van het leiderschap beoordelen.
De volgende aflevering gaat over overleg om collega’s te positioneren. Je kunt ook de voorgaande edities nog lezen:
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega’s te verbeteren. Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Wie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, heeft in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen.
No responses yet