In een serie blogs zoom ik in op de verschillende intenties van overleg in organisaties. In dit vijfde en laatste deel behandel ik de intentie om collega’s bij de organisatiedoelen te betrekken door hen invloed te geven op beeldvorming en besluitvorming.
Wat is positioneren?
Stel, tijdens het boodschappen doen laat je je overhalen tot een experiment. Je krijgt een T-shirt dat herkenbaar van de bakkerswinkel is en je moet achter de toonbank gaan staan – meer instructies zijn er niet. Je hebt voor je in de vitrine het banket, achter je ligt het broodaanbod op schappen en naast je staat een snijmachine. Wat gebeurt er als een klant brood wil? Die vraagt aan jou: “mag ik dat brood alsjeblieft?” En wat doe jij dan? Je kunt natuurlijk zeggen dat je daar alleen maar staat vanwege een experiment, maar grote kans dat je kiest voor de makkelijke weg, namelijk gewoon het brood geven. Niemand die je tegenwerpt “hé, blijf ‘ns van m’n brood af!” Stel dat je je inderdaad volop in je rol inleeft, en je durft tegen een klant die brood X vraagt te zeggen: “veel klanten vinden brood Y lekkerder”. Niemand zou je uitlachen, en sommige klanten zouden hun keuze zelfs aanpassen, ook al heb jij geen snars verstand van het broodassortiment.
De positie moet passen
De denkoefening hierboven gaat over positioneren: het (mogen) innemen van een herkenbare rol in een duidelijke context. Je verwacht van iemand in een bepaalde rol, in een bepaalde omgeving, nu eenmaal bepaald gedrag. Voor de persoon in die rol is het in sociaal opzicht eenvoudiger om zich naar die verwachtingen te gedragen dan om ervan af te wijken. Dat werkt natuurlijk het best als de betrokkene zelf de ambitie heeft om die rol te vervullen. Een gepaste positionering bevordert de prestaties, vanwege de wisselwerking tussen het oproepen van verwachtingen en het willen voldoen aan die verwachtingen. Omgekeerd, als de positionering niet strookt met het zelfbeeld en de ambitie van betrokkene, dan ontstaat frictie. Als jij jezelf niet ziet als iemand die in een bakkerswinkel werkt, dan gaat het experiment hierboven je al snel tegenstaan en ga je die irritatie naar klanten uiten.
Interne positionering
Het experiment betrof positionering tegenover klanten, in de externe omgeving. Maar binnen de organisatie is positionering net zo belangrijk, en het sociale patroon werkt hetzelfde. Bij interne positionering breng je iemand in de positie om invloed uit te oefenen op collega’s. Het is een kwestie van definitie natuurlijk, maar ik zie beïnvloeding van collega’s als leiderschap. Positionering is dan het leiderschap dat erop gericht is om een collega in een leiderschapsrol te plaatsen. Daardoor verwachten collega’s van diegene bepaald leiderschap, en vinden het dan ook vanzelfsprekend dat de persoon in deze rol dit leiderschap laat zien. Net zoals klanten van de bakkerswinkel in het experiment niet verbaasd waren dat jij het brood voor hen sneed. Voor de collega die adequaat in de leiderschapsrol gepositioneerd is, is het bovendien makkelijker om die rol te vervullen, want de werkomgeving staat open voor dit leiderschap van deze collega.
Positionering als voorwaarde voor invloed
Positionering is een voorwaarde om leiderschap te kunnen uitoefenen. In dit stuk gaat het me vooral om het (persoonlijk) leiderschap dat invloed uitoefent op de beeld- en besluitvorming. Dat positionering ook daarvoor van belang is, illustreer ik met als voorbeeld een Manager HRM. In sommige organisaties is deze manager weliswaar lid van het managementteam, maar heeft toch betrekkelijk weinig invloed op de beeld- en besluitvorming. Dat komt dan meestal doordat de voorzitter van het managementteam het werkveld HRM een lagere status toekent dan, bijvoorbeeld, financiën. Of in een enkel geval sowieso alle deelnemers een lagere status toekent dan zichzelf. Het gevolg hiervan kan zijn dat alles wat de Manager HRM inbrengt door de collega’s überhaupt als minder waardevol wordt gezien.
Gelukkig zijn er veel voorzitters die de deelnemers wel goed op hun werkveld positioneren. De voorzitter vraagt de Manager HRM in het overleg nadrukkelijk naar de organisatiekundige kijk op het vraagstuk, en de Manager financiën naar de financiële impact en risico’s et cetera. Op die manier kan ieder invloed uitoefenen in lijn met diens eigen identiteit, expertise en ambitie. De erkenning door de voorzitter van die identiteit, expertise en ambitie biedt de persoon in de rol van Manager HRM, in dit voorbeeld, de ruimte om invloed uit te oefenen.
Invloed als voorwaarde voor betrokkenheid
Erkenning van de ander nodigt diegene uit om zich uit te spreken. Dat geldt niet alleen voor managers in een managementteam, maar ook voor ‘gewone’ medewerkers. Aandacht voor een collega heeft daarom wat mij betreft de logische reden dat die zich erkend voelt als lid van de groep. Uit serieuze aandacht voor het werk van een collega blijkt de erkenning dat die collega bijdraagt aan de belangen van de groep. Deze erkenning biedt de collega de ruimte om zich uit te spreken over gebeurtenissen en ontwikkelingen in de werkomgeving. Zonder erkenning, zonder positionering, neemt een collega al snel niet meer de moeite om zich uit te spreken, want er wordt toch niet geluisterd. Deze collega haakt af; is fysiek nog aanwezig, maar mentaal ergens anders.
De gewenste kwaliteit van het leiderschap
Veel organisaties faciliteren overleg om de betrokkenheid van collega’s bij de gezamenlijke doelen te vergroten. Uit het voorgaande volgt dat dit alleen zinvol is als de deelnemers voldoende gepositioneerd zijn om zich uit te spreken over de in het overleg behandelde onderwerpen. Dat betekent dat de collega zich erkend voelt als iemand die aan het gezamenlijke belang bijdraagt. Anders voelt die zich geen onderdeel van de groep en zal sowieso geen betrokkenheid tonen. Alleen een collega die gepositioneerd is om invloed te hebben op de beeldvorming van andere collega’s is in staat om die invloed ook te hebben.
De kwaliteit van het leiderschap dat erop gericht is om collega’s bij de organisatiedoelen te betrekken, blijkt dan ook uit de mate waarin zij zich gepositioneerd voelen om invloed uit te oefenen op de beeld- en besluitvorming. Ze voelen zich erkend, als mens maar ook als professional, en ervaren daarom de ruimte om zich uit te spreken. En de collega’s eromheen verwachten ook dat die zich uitspreekt. Aan de hand van dit criterium kun je het leiderschap in jouw eigen organisatie beoordelen.
Dit was de laatste aflevering in de reeks. Je kunt de voorgaande edities nog lezen:
- Overleg om te contracteren
- Overleg om te coördineren
- Overleg om te reflecteren
- Overleg om te inspireren
Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
In een serie van blogs onderzoek ik de mogelijkheden om het overleg tussen collega’s te verbeteren. Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. Of het nu gaat om het wekelijkse teamoverleg, een eenmalige bijeenkomst met een geselecteerd gezelschap of om bilateraal overleg waarin zaken een-op-een worden afgestemd, in het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. En dus is overleg een leiderschapsinstrument. Wie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, heeft in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen.
No responses yet