In een serie blogs heb ik de verschillende bedoelingen van overleg in organisaties beschreven. In dit stuk geef ik een samenvatting en vier tips om de diverse intenties in de overlegstructuur van jouw organisatie te verankeren.
Een groot deel van het leiderschap in organisaties krijgt vorm in het overleg tussen collega’s. In het overleg vindt beïnvloeding van collega’s plaats met het oog op het leveren van ‘goed werk’. Op die manier is overleg een leiderschapsinstrument. Op basis van het leiderschapsanalysemodel van Organisatielogica onderscheid ik vijf verschillende intenties van het overleg met collega’s. Daarbij maakt het niet uit of het gaat om een team in het primair proces of de staf, of het een managementteam betreft of de raad van bestuur, en of de deelnemers van één organisatie zijn of de partnerorganisaties in een samenwerkingsverband vertegenwoordigen.
De vijf intenties van overleg
Contracteren
De intentie van het overleg is om commitment te krijgen op een te bereiken doel of resultaat. De voorzitter gaat als het ware een contract aan met de deelnemers, waardoor zij gehouden zijn om dat wat besloten is uit te voeren. Lees meer over overleg om te contracteren.
Coördineren
Er wordt iets van de groep verwacht, en de deelnemers moeten de aanpak van hun werk op elkaar afstemmen. Het overleg is ervoor bedoeld om rekening te houden met de belangen van ieder die zich inzet om aan de externe verwachting te voldoen. Lees meer over overleg om te coördineren.
Reflecteren
In dit overleg wordt teruggekeken op het geleverde werk in een bepaalde periode en duiding gegeven aan de kwaliteit van de resultaten. Na verloop van tijd ontstaat tussen de deelnemers een gedeelde opvatting over de criteria voor ‘goed werk’. Lees meer over overleg om te reflecteren.
Inspireren
De intentie van dit overleg is betekenis geven aan gebeurtenissen en ontwikkelingen waardoor een bepaald gezamenlijk belang bij de deelnemers een hogere prioriteit krijgt. Deze prioritering beïnvloedt indirect het gedrag van de deelnemers tijdens hun werk. Lees meer over overleg om te inspireren.
Positioneren
In het overleg krijgen de deelnemers erkenning voor hun identiteit, expertise of ambities en ervaren daardoor ruimte om zich uit te spreken in de groep. Indirect vergroot dit de betrokkenheid van deelnemers bij de gezamenlijke doelen. Lees meer over overleg om te positioneren.
1. De bedoeling van het overleg moet duidelijk zijn
Als de organisatie de kwaliteit van het leiderschap wil verhogen, dan valt er in het optimaliseren van overleg vaak veel te winnen. Maar waar begin je? In de eerste plaats is van belang dat de naam van het overleg zo duidelijk mogelijk maakt wat de bedoeling ervan is. De aanduiding ‘teamoverleg’ maakt weliswaar duidelijk wie er aan tafel zitten, maar niet waarover het gaat en wat de bedoeling is. De term ‘planningsoverleg’ daarentegen maakt direct duidelijk dat de gezamenlijke planning het onderwerp van gesprek is. Zeker als een overlegvorm één specifieke intentie heeft, is het goed om die in de naam te laten terugkomen. Daarmee wordt een concrete verwachting gewekt bij de deelnemers. Ze gaan zich naar die verwachting gedragen en de deelnemers corrigeren elkaar makkelijker indien het doel niet wordt bereikt.
2. Maak zo nodig de intentie per agendapunt duidelijk
Soms heeft een periodiek overleg op gezette tijden een afwijkend karakter. Het tweewekelijkse ‘afstemmingsoverleg’ wordt bijvoorbeeld eenmaal per kwartaal besteed aan het duiden van de resultaten. Door de agenda helemaal aan de kwartaalresultaten te wijden, bij voorkeur onder een afwijkende naam voor het overleg, is voor de deelnemers duidelijk dat het doel anders is dan anders. Als een periodiek overleg verschillende intenties heeft, die niet in afzonderlijke edities onder te brengen zijn, dan moet het doel per agendapunt duidelijk zijn. De voorkeur heeft om dat onder meer uit de werkvorm te laten blijken. Bijvoorbeeld door de voorzittersrol voor dat specifieke agendapunt bij een deelnemer zonder hiërarchische positie te leggen. Of door een vergadertechniek te gebruiken waarin alle deelnemers inbreng kunnen/moeten leveren, als dat past bij de intentie van het agendapunt.
3. Evalueer de effectiviteit van het overleg
Overleg tussen collega’s legt een flink beslag op de agenda’s van de deelnemers. Zeker in complexe organisaties vindt veel overleg plaats, omdat de individuele bijdragen van collega’s steeds opnieuw besproken moeten worden. Ondanks het forse tijdsbeslag wordt overleg vaak niet als ‘echt werk’ gezien. Ten onrechte, want elk overleg draagt als het goed is bij aan het leveren van goed werk. Maar de deelnemers moeten natuurlijk wel voortdurend toetsen of het doel van het overleg wordt bereikt, en of de tijdsbesteding van de deelnemers in verhouding staat tot de bereikte impact. Soms kan dat niet rechtstreeks. Een leider die de groep wil inspireren kan moeilijk na afloop vragen of ze diens idee nu belangrijker vinden dan vóór het overleg. Soms kan een observator van buiten het team het effect beter peilen dan de voorzitter zelf. Maar in veel gevallen is het verstandig om samen met de deelnemers te reflecteren op de effectiviteit van het overleg. Reflectie draagt indirect weer bij aan de effectiviteit van het overleg, omdat je zodoende samen de criteria voor ‘goed overleg’ internaliseert.
4. Evalueer het gedrag van de leidinggevende
Voor collega’s in een leidinggevende positie is overleg, in groepen en een-op-een-gesprekken, vaak het belangrijkste leiderschapsinstrument. Het belang van dat instrument is zo groot dat het raadzaam is om met elke leidinggevende regelmatig de effectiviteit van diens overleg te evalueren. Zo concreet zie ik dat in organisaties niet vaak gebeuren. Er wordt gesproken over leiderschapscompetenties en over de resultaten van de groep, maar minder vaak over het concrete gedrag van de leidinggevende in situaties waarin het leiderschap moet blijken. Hoe concreter leiderschap toetsbaar is, des te meer aandacht krijgt het ontwikkelen ervan.
Aandacht voor de kwaliteit van het overleg draagt bij aan de kwaliteit van het leiderschap in organisaties. Meer weten over ‘goed werk goed organiseren’? Neem gerust contact op!
No responses yet